Конкурсы и викторины 

Элементы и уровни организационной культуры. Организационная культура: характеристики, элементы, уровни

Характерная модель поведения и собственная система ценностей, отношений и взаимодействий на конкретном предприятии - это организационная культура, которую определяют убеждения и культурные нормы, разделяемые практически всеми сотрудниками, а основу ее структуры составляют уровни. Она неизменно помогает эффективно и слаженно работать, выполнять самые сложные производственные задания, способствует сплочённости коллектива и объединению его в команду. Образуются уровни организационной культуры уже при формировании предприятия. В первые годы существования организации создаются определённые правила, не всегда где-то в приказах записанные, а также появляется набор ценностей, полностью соответствующий представлениям создателей предприятия. Организационная культура никогда не находится в стагнации, она развивается, изменяется и набирает глубину смысла.

Структура

Выделяют следующие уровни организационной культуры: глубинный, подповерхностный и поверхностный. Если мы видим логотипы и лозунги, касающиеся данного предприятия, и любую другую атрибутику, которая является лишь внешним способом взаимодействия с уровень поверхностный, наблюдаемый всеми при первом же контакте с данным учреждением. Нужно отметить, что все уровни организационной структуры имеют собственные артефакты. Поверхностный легко обнаруживает все присущие ему явления, но мало кто правильно интерпретирует их. Артефактами здесь являются такие мероприятия, где наиболее высока степень эмоциональности, вовлечённости всех работников. И конечно же, для них достаточно строго определены правила. Все уровни организационной культуры организации можно охарактеризовать как поведенчески нормативные, разница в направленности и степени осознанности.

Второй, подповерхностный уровень всегда отражает разделяемые всеми сотрудниками ценности, нормы, верования, представления данной организации. Именно здесь обнаруживается стремление к выбору цели и миссии, определению средств достижения их. Со стороны довольно трудно опознать этот уровень, нужен тесный контакт с этой организацией. Именно сложившиеся представления и ценности, осознанные коллективом, и регулируют их поведение. И, наконец, уровни организационной культуры организации представляют свой самый глубинный, отражающий во всей полноте и точности каждый элемент коллективного организма. Это и способ руководства, и поведение коллег, и методы, которые применяют как поощрение и как наказание. Базовые установки здесь используются на бессознательном уровне, но они чётко направляют поведение всех сотрудников и определяют отношение коллектива к предприятию. От внешнего наблюдателя глубинный уровень скрыт, в нём отражается общая психология сотрудников компании. Следует отметить, что национальная культура наиболее сильно влияет на базовые представления.

Эдгар Шейн

Американский психолог Эдгар Шейн наиболее доступно объяснил уровни и структуру организационной культуры. Более того, он явился основателем нового научного направления организационной психологии. Будучи теоретиком и практиком современного менеджмента, он создал модель, объясняющую именно такое строение оргкультуры. Её называют иногда моделью айсберга, поскольку действительно посторонний человек увидит в незнакомом учреждении только самую малую часть того, что собой представляют уровни и структура организационной культуры.

Модель трёхступенчатая: на первой находятся артефакты, на второй - провозглашаемые ценности, а на третьей - базовые предположения. И вот как описал Шейн уровни организационной культуры. Поверхностный покажет наблюдателю лишь видимые факты. Это архитектура, технологии, которые применяются, форма структуры, видимое поведение, церемонии, язык, ритуалы, мифы, манера общения и тому подобное.

Поверхностный уровень

Все явления и вещи на этом уровне обнаруживаются легко. Однако их нужно ещё и расшифровывать, интерпретировать, используя термины именно этой организационной культуры. Потребуют пространных объяснений устоявшиеся в коллективе история и образовавшиеся на её основе ценности данной организации, отчасти превратившиеся с мифы, создавшие неповторимые обычаи и ритуалы, свойственные опять же только данному коллективу.

Всё это характеризуется огромной степенью вовлечённости, эмоциональностью, которая окрашивает все мероприятия и все совместные действия, происходящие по изначально сложившимся правилам. Это содействует сплочённости коллектива, совместными усилиями обеспечивающего стабильность и сохранение общих ценностей. Ритуалы могут быть самыми различными: коммуникационными (правила общения - формального и неформального), рабочие (рутина, будни, повседневность), управленческие (совещания, процедуры голосования, принятия решений), официальные (поощрение лучших, поддержка базовых ценностей).

Второй уровень по Э. Шейну

Уровни организационной культуры не единственные в структуре обособленные сегменты. Существует неопределённое количество невидимых постороннему глазу среди монолита основной организационной культуры субкультур, контркультур, которые либо ослабляют, либо укрепляют сплочённость коллектива. Какой уровень организационной культуры представлен ценностями, представлениями и верованиями, которые разделяет весь разношёрстный коллектив? Конечно же, подповерхностный. Поведение людей регулируется этими ценностями и представлениями. Вот такой пример: на производстве спад, руководство решает никого не увольнять, но всем сократить рабочую неделю (как это происходило на одном из подразделений российского мебельного гиганта). Если этот шаг приведёт к хорошим результатам и предприятие "выправится", отношение к руководству компании должно закрепиться как общее, даже всеобщее представление о корпоративных ценностях.

Однако так, к сожалению, бывает далеко не всегда, и поведение коллектива чаще всего провозглашённым ценностям не отвечает. Последние внятно артикулированы бывают редко, а потому и диагностика может не дать ответа, насколько высокий уровень организационной культуры у данного предприятия. При изучении ценностей коллектива нужно обязательно обращать внимание на такие аспекты коллективной жизнедеятельности, как "лицо" организации, её предназначение (что главнее - качество или новаторство, например); как распределяется власть (всех ли устраивает существующая степень неравенства); как обращаются с сотрудниками (заботятся ли, уважают ли друг друга, есть ли фавориты у начальства, справедливы ли вознаграждения); как организована работа (достаточно ли строга дисциплина, как часто применяется ротация сотрудников); каков стиль управления (демократичный или авторитарный); как принимаются решения (единолично или всем коллективом) и так далее.

Глубинный уровень

Ещё более потайной - уровень последний, глубинный. Сюда включены базовые предположения, не осознанные даже самими членами организации, если они специально не сосредоточились на данном вопросе. Однако это хотя и всего лишь принятые на веру, но настолько сильные предположения, что в основном именно они и направляют поведение людей, о чём и написал в своих работах Эдгар Шейн. Уровни организационной структуры являются набором базовых представлений, дающих смысл предметам и явлениям, направляющим действия в тех или иных ситуациях. Шейн называет эту интегрированную систему "картой мира". Это наверняка карта контурная, без точных определений местоположения объектов, потому что люди испытывают комфорт, только находясь в атмосфере собственных представлений, в другой системе они неминуемо ощущают дискомфорт, потому что не в силах понять происходящее, чаще всего искажённо воспринимая другую действительность и давая ей ложную интерпретацию. Все три уровня организационной культуры зашифрованы для постороннего взгляда, но третий - глубинный - особенно.

Базовые предположения включают в себя такие необъяснимые понятия, как природа времени, природа пространства, природа реальности, природа человека. Естественно, самыми зашифрованными являются человеческая деятельность и человеческие отношения. К уровням организационной культуры относятся многочисленные слои установок и взаимоотношений, в том числе религиозные факторы, которые тоже достаточно сильно влияют на организационные связи, особенно в некоторых регионах. Сюда же можно отнести и этические установки - гендерные взаимоотношения, соблюдение графика работ, внешний вид сотрудников и тому подобные как бы мелочи, но из них состоит мир. Наблюдать подобные артефакты довольно легко, а вот истолковывать трудно. Для понимания организационной культуры отдельной группы людей нужно выйти на их уровень представлений, чтобы внимательно рассмотреть их ценности и артефакты. И необходимо учитывать, что именно на глубинном уровне самое большое влияние имеет национальная культура.

Изучение

Эдгар Шейн капитально проработал понятие, и уровни организационной культуры послушно разделили монолит человеческих взаимоотношений в коллективе. Изучение нужно начинать с самого первого, поверхностного уровня артефактов. Иначе, наверное, и не может происходить. Ведь новый сотрудник, например, начинает знакомство с коллективом и фирмой непременно с самых видимых его примет.

В процессе погружения на уровень ценностей он пытается нырнуть, проникнуть из подповерхностных представлений к глубинным. А вот формирование уровней организационной структуры проходят в противоположном направлении. Сначала развивается уровень глубинный, без этого само созидание и творчество невозможны. Затем постепенно появляются ценности и, наконец, артефакты.

Взаимосвязи и отторжение

Как уже было сказано, организационная культура - не монолит. Она состоит из (преобладающей), множества групп субкультур и контркультур, которые то усиливают, то ослабляют общую культуру организации. Базовым принципам субкультуры обычно не слишком противоречат, они чаще всего принимают практически все ценности доминирующей культуры, но от них организация получает некую специфику, отличие от остальных. Это как гендерные, так и территориальные или функциональные субкультуры. Их великое множество. А вот контркультура вполне может выступить как прямая оппозиция доминирующей культуре и её ценностям, включая и образцы корпоративного поведения.

Все декларированные базовые цели данной организации контркультура отрицает, и в этом часто бывает достигнут глубинный уровень развития организационной культуры, то есть противодействие совершается почти рефлекторно. В реальной жизни это могут быть акционеры, сколотившие группу для смещения руководства или изменения стратегии компании, а также менеджеры, которым не хватает власти, или профсоюзы, воюющие за справедливость. Если организация переживает некие трансформации, роль контркультур может весьма значительно усиливаться, и доминирующей организационной культуре придётся воевать за свои территории, где разделяют её приоритеты.

Управление

Организационной культурой можно и нужно управлять. Это процесс, конечно, очень сложный, взаимоотношения происходят среди большого количества людей, которые постоянно сменяют друг друга, и даже постоянные члены коллектива обязательно изменяют внутренние представления под действием тех или иных обстоятельств, которые невозможно ни предугадать, ни предотвратить. Феноменологи влияние на организационную культуру вовсе отрицают. Однако сторонники рационального прагматического подхода уверены в другом. Они настаивают на том, что может происходить целенаправленное воздействие на представления людей, и посредством этого поведение их будет изменяться. Более всего воздействуют на фундаментальные коллективные ценности лидеры, они воодушевляют сотрудников и их мечты и чаяния.

Конечно же, при условии, что у лидеров наличествуют для всех очевидные и искренние обязательства относительно всеобщих ценностей, которые они безусловно должны разделять. Огромное внимание с их стороны к тому, что происходит в организации, ко всем деталям, даже незначительным, гарантируют успех влияния на организационную культуру. Умные лидеры умело манипулируют вещами и символами, создают новые образцы поведения личным примером. Даже атрибуты поверхностного уровня при такой манипуляции с течением времени начинают работать всё более эффективно, влияя таким образом на подповерхностный уровень культуры организации. Этим способом даже базовые предположения коллектива можно изменять. Впрочем, результаты здесь предсказать практически невозможно, поскольку процесс длителен и непрост, и, влияя на одну переменную, можно добиться необратимых изменений в другой. В благие перемены верит обычно только их инициатор.

Влияющие факторы

Организационная культура - основа потенциала каждого предприятия, именно она предопределяет его успех в долгосрочной перспективе. Это как раз то, чем отличается одна организация от другой, это душа каждого коллектива. На формирование организационной культуры влияют многие внутренние и внешние факторы. К внутренним относятся цели и миссия предприятия, его стратегия, а также характер работы и содержание. Немаловажную роль играют образование и квалификация работников, их уровень общего развития. И, как было сказано, личность руководителя имеет особое значение. К внешним факторам, влияющим на организационную культуру, относятся экономические условия данного времени и данных обстоятельств, национальные особенности, а также особенности деловой среды в организации и всей отрасли.

Если отойти от исследований Шейна, можно найти и другое деление на уровни организационной культуры - на объективный и субъективный. Эта версия сама по себе гораздо проще и гораздо меньше относится к менеджменту. На объективном уровне находятся вещи визуального плана: от дизайна помещений, мебели и оборудования до организации питания и внешнего вида сотрудников. Можно сказать, что это относится к чисто физическому окружению организации. С субъективным уровнем чуть сложнее: это язык общения и коммуникационная система, взаимоотношения между сотрудниками. Это нормы и ценности, ритуалы и традиции. Это отношение ко времени, мотивирование и Основой формирования уровней организационной культуры является именно её субъективная составляющая. Это почти целиком зависит от культуры управления, стиля руководства и умения руководителей решать проблемы, что, безусловно, помогает поддерживать организационную культуру в коллективе.

Методы

К методам, которые используются руководителями для поддержания организационной культуры, относятся следующие:

  • Внимание к объектам и предметам, к оценкам, к контролю деятельности сотрудников.
  • Быстрое реагирование на кризисы и критические ситуации.
  • Правильно отработанные критерии статусов и вознаграждений, приёма на работу, увольнения и, напротив, продвижения.
  • Инициатива в формировании традиций и символов организации.

Сама по себе организационная культура существовать не может, она всегда в контексте культуры географического региона и всего общества, к тому же на неё воздействует национальная культура. Но без организационной культуры ни одно корпоративное предприятие существовать не может, поскольку с её помощью формируется культура отдельных подразделений, команд, групп - и рабочих, и управленческих.

Проводя анализ структуры организационной культуры, Е. Шейн выделяет три уровня: поверхностный, глубинный и внутренний. Поверхностный уровень включает такие организационные характеристики, как услуги или продукция, которые оказывает или создает компания, формальное или неформальное языковое общение, лозунги, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников и т.п. На данном этапе явления и вещи легко обнаружить, однако не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в понятиях организационной культуры.

Второй уровень организационной культуры – внутренний. Здесь изучению подвергаются верования и ценности, которые разделяют члены организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие верований и ценностей носит осознанный характер и зависит от желания людей.

Глубинный, третий уровень включает такие предположения, которые без непосредственного сосредоточения на этом вопросе сложно осознать даже самим сотрудникам организации. Шейн, среди этих предположений, направляющих поведение сотрудников в организации, выделил общее отношение к человеку и работе, отношение к бытию в целом, восприятие пространства и времени.

Некоторые исследователи выделяют следующие компоненты организационной культуры, предлагая более дробную структуру:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе общества и человека, которые направляют поведение сотрудников организации и которые определяют характер их отношений с другими членами, клиентами, конкурентами и т.д. Это понятие плотно связано с особенностями социализации человека, его религиозными представлениями и культурой. Сотрудничество работников серьезно затрудняется различиями в их мировоззрениях. В данном случае имеются основания для серьезных внутриорганизационных конфликтов и противоречий. В подобных ситуациях необходимо осознавать, что изменить мировоззрение людей очень проблематично, и нужно приложить большие усилия для достижения взаимопонимания лиц с разными мировоззрениями. В четких словесных формулировках мировоззрение индивида сложно выразить, и далеко не все могут объяснить что лежит в основе их поведения. Требуется много усилий и времени для понимания мировоззрения кого-либо, чтобы помочь человеку растолковать посредством чего он воспринимает окружающую действительность.

2. Организационные ценности, т.е. явления и предметы организационной жизни, существенно значимые для духовного развития сотрудников организации. Между культурoй организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием ценности выступают связующим звеном. В сознании личностные ценности отражаются в виде ценностных ориентации. Они включают обширный круг социальных ценностей, которые личность признает, но не всегда принимает в качестве собственных принципов и целей. Поэтому возможно как ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения, так и неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании. Сохраняться ценности могут, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Так же может быть проведена определенная смена ценностей, которые окажут влияние и на поведении сотрудников организации. Система историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некая достойная уважения характеристика какого-либо сотрудника организации, выгодно подчеркивающая его определяет организационную мифологию, которая в свою очередь тесно связана с организационными ценностями.


3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Также сюда можно отнести церемонии и специфические ритуалы, символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации, а также язык, используемый при общении. Персонаж, имеющий характеристики, в высшей степени ценные для данной культуры и служащий моделью поведения для сотрудников может стать важным элементом. Разнообразными тренингами и мерами контроля можно успешно корректировать поведение сотрудников, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть ориентировочными и императивными, частными и универсальными, направлены на развитие и сохранение функций и структуры организации. Новичок должен освоить нормы, или так называемые правила игры, с которыми он сталкивается в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение сотрудников друг к другу и к труду представляет собой психологический климат в коллективе.

Наиболее известны 10 характеристик организационной культуры, предложенные А. Харрисом и Р. Мораном :

1. Осознание себя и своего места в организации - одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения - использование устной, письменной, невербальной коммуникации разница от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе - разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Привычки и традиции в области питания - организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5. Осознание времени, отношении к нему и его использование - степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.

6. Взаимоотношения между людьми - по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то - вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение .

10. Трудовая этика и мотивирование - отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Поэтому мы считаем возможным использовать их при изучении КК в конкретной организации.

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак. Справедливо полагая, что распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту, а именно:

1. Культура условий труда - совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

2. Культура средств труда и трудового процесса - ее характеризуют такие элементы, как внедрение дальнейших достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, использование передовых методов труда, обеспечение дисциплины.

3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе , которую определяет социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений организации. Кроме внутренних коммуникаций организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом организационной культуры, важным фактором имиджа и эффективности.

4. Культура управления , которую определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.

5. Культура работника , которую можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры - поведение человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер; внутренняя составляющая - нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированность (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

В отдельности ни один из данных составляющих не может быть отождествлен с культурой организации. Но изучая их в совокупности об организационной культуре у исследователя может сложиться довольно полное представление. Хотя постороннему человеку многие компоненты культуры трудно увидеть сразу. Даже проведя несколько недель в организации можно не до конца понять и прочувствовать наиболее важные положения имеющейся культуры, управляющей поступками людей. Попадая в организацию, каждый сотрудник, проходит через определенную процедуру организационной социализации, вследствие которой он постепенно постигает все мельчайшие нюансы, образующие в совокупности организационную культуру.

Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Таблица 1 - Описание организационных культур

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.

    курсовая работа , добавлен 24.07.2014

    Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

    курсовая работа , добавлен 02.11.2008

    Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

    курсовая работа , добавлен 30.11.2014

    Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

    реферат , добавлен 18.01.2008

    Понятие и сущность организационной культуры. Основные характеристики, виды, задачи и классификация организационной культуры. Особенности принятий организационных решений. Работа коммуникационных процессов. Процесс формирования преданности сотрудника.

    реферат , добавлен 19.12.2008

    Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

    курсовая работа , добавлен 07.11.2013

    Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.

    курсовая работа , добавлен 15.08.2009

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью. Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития .

Характеристика организационной культуры охватывает:

  • - индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
  • - структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
  • - направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
  • - интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
  • - управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
  • - поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
  • - стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
  • - идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
  • - управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
  • - управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Уровни организационной культуры.

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

  • - Технологии,
  • - Архитектура,
  • - Наблюдаемые образцы поведения.

Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

  • - Проверяемые в физическом окружении;
  • - Проверяемые только через социальный консенсус.

Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно.

  • - Отношения с природой;
  • - Отношение к человеку;
  • - Отношение к работе;
  • - Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно. Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня .

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям .

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.

Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др. Среди так называемых «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шайну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

В работах С.П. Робинс и М. Кубра, при характеристике организационной культуры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации):

  • - предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства).
  • - старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти).
  • - значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов).
  • - обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация).
  • - роль женщин в управлении и на других должностях.
  • - критерии выбора на руководящие и контролирующие должности.
  • - организация работы и дисциплина.
  • - степени принятия работниками риска.
  • - стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство.
  • - процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации).
  • - распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники).
  • - характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
  • - характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.).
  • - пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства).
  • - особенности внутреннего контроля.
  • - оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).
  • - система вознаграждения.
  • - отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации) .

Таким образом, мы выяснили, что понятие организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук, система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. Организационная культура имеет 3 уровня: внешний, внутренний, подсознательный.

При изучении какого-либо явления, процесса, предмета зачастую возникает следующая ситуация. Простое на первый взгляд явление по мере его изучения в восприятии исследователя претерпевает значительные изменения, становясь все более сложным как по содержанию, так и по используемым методам познания. Иногда по мере изучения явления представление о нем меняется на прямо противоположное. Такое происходит, в частности, и при изучении организационной культуры предприятия. Впервые Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням (рис. 19.3) .

Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического", уровня, включающего в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать своими пятью чувствами (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры 110].

Рис. 19.3.

В попытках познать организационную культуру глубже, затрагивается ее второй, "подповерхностный" уровень провозглашаемых ценностей. Изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку следующий уровень весьма сложен и нуждается в применении особых аналитических приемов.

Третий, "глубинный" уровень включает в себя базовые предположения, которые непросто осознать даже самим членам организации (без специального сосредоточения). Скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. В числе таких предположений - особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления. В зависимости от того, какие из указанных уровней являются объектом изучения, организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура базируется на разделяемых работниками предположениях, ожиданиях, групповом восприятии организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими пне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой для формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.д.

Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Они отражают организационную культуру в той степени, в которой отражают основные ее ценности и представления, и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Скажем, не всегда суровые климатические условия и сложность архитектурных шедевров свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание .

Глубинный уровень, безусловно, представляет наибольший интерес, поскольку именно в нем и развивается "социально-духовное поле", формирующее оргкультуру компании. Для его изучения необходимо достаточно глубокое изучение культурных представлений сотрудников, их базовые философские представления (о смысле жизни, предметов и явлений, роли человека в мире). Сомнение в состоятельности своих базовых представлений и существенном их расхождении с общепринятыми всегда вызывает у человека чувство тревоги и незащищенности. В этом смысле культурное поле организации - это носитель определенных защитных функций, которые позволяют человеку испытывать комфорт и ощущать стабильность рядом с людьми, разделяющими его базовые представления. Культура позволяет создать условия, способствующие тому, что коллективные представления усиливают друг друга.

Глубинный уровень изучения организационной культуры наиболее ассоциируется с понятием изучения культуры в широком смысле слова. Однако чаще изучают первые два уровня: поверхностный и подповерхностный.

error: Content is protected !!