Рекомендации руководителям предприятий по внедрению механизмов промышленного аутсорсинга - документ

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных организаций может быть различной. Основными этапами процесса перехода к ИТ-аутсорсингу являются:

Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге.
Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.
Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.
Переходный период.
Управление исполнением контракта.
Продление или завершение контракта.

Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге .
Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате реализации задач ИТ-аутсорсинга. Стратегия ИТ-аутсорсинга должна быть встроена в ИТ-стратегию организации.

Таким образом, для обоснования целесообразности ИТ-аутсорсинга необходимо построить и проследить логическую цепочку: от анализа стратегических целей организации и выявления проблем в их достижении до конкретно поставленных задач ИТ-аутсорсинга, которые помогут решить имеющиеся проблемы. На этом этапе для задач потенциального аутсорсинга разрабатывается их формализованное описание, которое включает временные рамки и различные характеристики, определяемые с учетом имеющихся ресурсов и инфраструктуры. Для каждой задачи составляется регистр возможных последствий передачи их на аутсорсинг.

Для идентификации ключевых ИТ возможностей и ИТ-функций –потенциальных кандидатов на аутсорсинг можно использовать метод, основанный на матрице аутсорсинга и облегчающей процесс принятия решений.

При обосновании целесообразности аутсорсинга необходимо учитывать два ключевых аспекта:
1. Стратегическая важность - определяет насколько анализируемый элемент бизнеса (компетенции, функции, виды деятельности и т.д.) важен с точки зрения стратегий организации. При анализе рассматриваются оценки - высокая, средняя, низкая.
2. Оценка рассматриваемого элемента бизнес системы по сравнению с рынком – определяет насколько хорошо, по сравнению с рынком, организация, подразделение, отдел выполняет какую-либо работу, свои функции и т.д. При анализе применяются следующие оценки - лучше, так же, хуже.
Рассмотренные ключевые аспекты и оценки определяют девять полей матрицы аутсоринга (рис.5.10) , которые помогают выработать стратегическое решение о передаче функций вне зависимости от бизнес-портфеля организации, опираясь на поле, в которое попадает рассматриваемый вид деятельности или функция.

Поле 1 . Союз с поставщиком услуг (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений и одновременное создание компетенций у себя.

Поле 2 . Развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов-носителей компетенций.

Поле 3 . Развитие нематериальных активов, в т.ч. интеллектуального капитала, разработка эффективной системы защиты компетенций, выделение таких компетенций в отдельный вид бизнеса.

Поле 4 . Союз с поставщиками услуг, приобретение необходимых для бизнеса технологий и специалистов "на стороне".

Поле 5 . Сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций для дальнейшего перехода в поле 6 .

Поле 6 . Продажа результатов деятельности в области данной компетенции, возможность со временем перевести компетенцию в поле 2 или поле 3 .

Поля 7-8 . Ликвидация нефункциональных (поле 7) и неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) и приобретение всех необходимых функций у внешних организаций.

Поле 9 . Выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей.

Рис. 5.10.

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять ИТ-служба организации, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов организации. Для каждой организации необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге, включая экономическое.

Экономическое обоснование аутсорсинга связано с оценкой и сопоставлением собственных затрат на выполнение функций по сравнению с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера.

Проведение экономического обоснования аутсорсинга является сложной задачей, решению которой может помочь детальный каталог ИТ-услуг, в котором представлен полный спектр услуг ИТ-службы, выполняемых на предприятии для поддержки бизнеса. На основе каталога услуг определяется стоимость ИТ-услуги как суммы стоимости ИТ-активов, отнесенных на услугу, стоимости человеческих ресурсов, требуемых для выполнения ИТ-сервисов, а также стоимости услуг сторонних организаций. Полученные оценки стоимости ИТ-услуг сравниваются с предложениями, представленными на рынке аутсорсинговых услуг и формулируются выводы об экономической целесообразности передачи на аутсорсинг соответствующих функций.
Выбор поставщика аутсорсинговых услуг
После стратегического и экономического обоснования принятия решения об ИТ-аутсорсинге проводится выбор аутсорсера. Существует два способа выбора: на конкурентной основе путем запроса предложений или проведения конкурса и на бесконкурентной основе. Основной причиной заключения бесконкурентного контракта, как правило, является стремление предприятия к экономии времени и денег.

Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:
1. Доверие - опыт аутсорсера, количество имеющихся клиентов.
2. Надежность- соответствие результатов работы аутсорсера требованиям предприятий клиентов.
3. Гибкость – возможность быстрого изменения аутсорсером методов работы в зависимости от нужд и потребностей организации-заказчика.
4. Профессиональная квалификация и потенциал аутсорсера – навыки и квалификация персонала аутсорсера в сфере ИТ; наличие навыков, которые не нужны сейчас, но могут быть необходимы в будущем.
5. Возможность экономии средств – более низкий уровень цен на предоставление услуг у аутсорсера по сравнению с ценами других поставщиков.
6. Обслуживание – более высокая степень предлагаемого аутсорсером уровня обслуживания по сравнению с другими предложениями рынка аутсорсинга.
7. Кадровая политика - согласованность кадровой политики аутсорсера с политикой организации.
8. Внутренняя квалификация и контроль - гарантия со стороны аутсорсера, что предприятие не потеряет квалификацию и контроль, необходимые для поддержания, защиты и развития деятельности организации.
9. Вопросы, связанные с заключением контракта - стремление аутсорсера обсуждать условия и положения контракта, решать возникающие проблемы.
Проведение предконтрактных работ и заключение контракта .
Этапу заключения контракта должны предшествовать предконтрактные работы. В работе "ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство" Роб Аалдерс приводит следующие основные работы, предшествующие составлению контракта:
1. Определение границ (возможностей) контракта.
2. Документальное описание состояния ИТ.
3. Due diligence (дословно - "должная осмотрительность") -процесс проверки и подтверждения сервис-провайдером состояния ИТ-окружения, за которое он впоследствии будет нести ответственность.
4. Подготовка "бумажного" варианта контракта.
5. Составление приложений и графиков.
6. Решение спорных вопросов.
7. Определение квалификационного уровня.
При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение и определение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.

Документальное описание состояния ИТ, включая паспортизацию оборудования, осуществляется организацией-клиентом. Его назначением является определение целостности своего информационного окружения.

Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ организации-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие места" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг.

Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать услуги по обеспечению бизнес-процессов и с каким уровнем качества. Он представляет собой юридический документ, регулирующий отношения аутсорсера и организации-заказчика. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами". Таким образом, содержание аутсорсингового контракта зависит от воли сторон, его заключающих. Условия заключенного контракта определяют права, ответственность и обязанности обеих сторон. Традиционно под аутсорсинговым контрактом понимают соглашение возмездного оказания услуг, определяемое нормами главы 39 Гражданского кодекса РФ. Следует отметить, что контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью.

Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет. Например, в апреле 2006 года компания Бритиш Американ Тобакко Россия" ("БАТ Россия") заключила договор с компанией "КРОК" в союзе с Siemens Business Services на поддержку ИТ- инфраструктуры. Бюджет проекта составил более 1 млн. долл. в год, контракт заключён на 2 года. На аутсорсинг отдаются 11 ИТ-сервисов, в том числе администрирование серверов, учетных записей, поддержка рабочих мест, бизнес-приложений, услуг мобильной связи и обеспечение ИТ-безопасности. По объему выполняемых работ контракт является крупнейшим на сегодня на российском рынке ИТ-аутсорсинга. Предложение компании КРОК и Siemens Business Services победило по совокупности таких критериев, как стабильность компаний и их прочное положение на рынке, наличие сертифицированных специалистов и опыт реализованных крупных проектов, проработанность процессов построения технической поддержки и развитая региональная сеть партнеров.

В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта на ИТ аутсорсинг помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание.

В целом контракт должен мотивировать аутсорсера к качественному оказанию услуги и содержать метрики, позволяющие провести однозначную оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на развитие бизнеса предприятия, изменения в технологиях и ситуации на рынке.

Основными составляющими контракта являются:
1. Имена и адреса сторон, даты окончания и начала контракта.
2. Описание перечня ИТ услуг, передаваемых на внешнее обслуживание в соответствии с контрактом.
3. Вопросы, связанные с переходным периодом: передачей активов (указание на сторону, которая несет финансовую, административную, оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов), передачей услуг, переводом людей (зарплата, компенсационный пакет, гарантии занятости).
4. Юридические права собственности, передаваемые аутсорсеру на время действия контракта.
5. Место оказания услуг и размещения оборудования: фактические физические пункты предоставления услуг.
6. Краткие характеристики ключевого персонала аутсорсера, занятого в данном контракте.
7. Вопросы управления контрактом и распределением ролей и обязанностей между сторонами.
8. Требования к уровню обслуживания по каждой составляющей контракта и механизмы отчетности, метод мониторинга эффективности работы аутсорсера (соглашение об уровне обслуживания).
9. Экономическая составляющая (схема ценообразования для определения стоимости контракта, сроки оплаты различных услуг, налоги).
10. Контроль и управление изменениями.
11. Причины и условия выхода из контракта при преждевременном разрыве соглашения.
12. Мероприятия, запланированные при прекращении действия контракта.
13. Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов.
14. Конфиденциальность.
15. Прочие условия.
Ключевая часть контракта - соглашение об уровне обслуживания ( SLA - Service Level Agreement), которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации.

В данном документе определяется содержание предоставляемых услуг, регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; указываются стороны, вовлеченные в соглашение, сроки его действия. Важнейшими элементами соглашения об уровне обслуживания являются:
1. перечень показателей - метрик качества каждой из предоставляемых услуг и их уровень (набор согласованных значений);
2. регламент измерения показателей;
3. процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием - клиентом по реальному качеству предоставляемых услуг;
4. порядок проведения совещаний по анализу отчетности;
5. ответственность сторон за предоставление услуг;
6. стоимость и условия оплаты.
Для определения требований к выполнению процессов и показателей качества можно использовать лучшие мировые практики и стандарты ITIL, COBIT, стандарт ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination ), который может использоваться для оценки процессов , планирования, управления, контроля, и оптимизации процесса освоения новых технологий проектирования, разработки и поддержки программного обеспечения. В зависимости от типа услуги, качество ее предоставления может измеряться по доступности; среднему количеству сбоев за определенный период, их динамике; времени, затрачиваемому на их устранение и т.д.

Например, при аутсорсинге службы поддержки пользователей в соглашение об уровне обслуживания включают такие метрики, как время обслуживания, территория обслуживания, объекты обслуживания, типы обслуживаемых запросов, время реакции на запрос, метрики оценки качества деятельности службы; параметры еженедельных (ежемесячных) отчетов о деятельности службы; порядок проведения встреч; платежи.

Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие.

Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.

В дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

В аутсорсинговых контрактах используются различные схемы ценообразования, которые делятся на три основные группы:
1. Традиционная схема, основанная на себестоимость услуг поставщика плюс некоторый фиксированный процент дохода.
2. Фиксированный гонорар за определенный объем услуг, уровень и качество таковых.
3. Схемы, предполагающие разделение рисков и бонусов, выраженных в количественных единицах (разновидность фиксированного гонорара за количество совершенных операций с учетом премий за перевыполнение и штрафов за недовыполнение).
Выбор организацией определенной схемы ценообразования определяется видом аутсорсинговых услуг, целями аутсорсинга и типом взаимоотношений, которые предполагается построить с поставщиком аутсорсинговых услуг.

При заключении крупного контракта сложным вопросом для организации-клиента является выбор между моновендорной (контракт с одним поставщиком услуг аутсорсинга) и мультивендорной моделями (контракт с нескольким поставщиками аутсорсинга). По данным IDC , из 100 крупнейших контрактов 23 являются мультивендорными. При использовании мультивендорной модели организация-клиент сталкивается с проблемой управления исполнением контракта. Один из путей решения данной проблемы заключается в возложении обязанности по управлению исполнением контрактом на наиболее крупного поставщика услуг, который будет нести ответственность за гармонизацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.
Переходный период .
Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В это время производится подготовка к передаче и передача активов, процессов, знаний, перевод персонала, достигается стабильный уровень предоставления услуг требуемого качества.

Для эффективной реализации перехода к аутосрсингу и дальнейшей поддержки исполнения контракта создается специальный организационный комитет, в состав которого входят представители организации–клиента и аутсорсера. Для всех членов организационного комитета определяются роли и обязанности по управлению аутсорсинговым контрактом. Управленческая деятельность организационного комитета состоит из трех сегментов: стратегического управления, тактического и оперативного, каждый их которых реализует своя группа, входящая в состав организационного комитета. Успешное управление ИТ-аутсорсингом подразумевает, что менеджеры представляют специфику ИТ-функций, переданных на аутсорсинг.

В переходный период в организации готовятся, утверждаются и вводятся в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, происходит внедрение новых регламентов и процедур предоставления услуг, решаются вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.

Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения . Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план –программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:
1. Перевод персонала/наем персонала.
2. Передача активов, знаний и навыков.
3. Управление процессом оказания услуг
4. Управление финансированием.
5. Технологическая и рабочая среда.
6. Начало функционирования.
7. Кардинальные преобразующие изменения.
В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.

По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.
Управление исполнением контракта .
Управление исполнением контракта является основным элементом успешной работы в условиях аутсорсинга и осуществляется специально созданной организационной структурой, состав которой рассмотрен в предыдущем разделе. Примером является организационная структура, созданная компанией -авиаперевозчиком Scandinavian Airlines ( SAS ) и компанией –поставщиком аутсорсинговых услуг CSC в рамках международного проекта по управлению инфраструктурой, созданию приложений и их поддержке. В этом проекте для управления исполнением контракта был создан специальный комитет и функциональные группы , подотчетные специальному комитету. В состав специального комитета вошли три представителя SAS (директор по ИТ, заместитель вице-президента по авиа перевозкам, менеджер по ИТ- закупкам) и два представителя CSC (менеджер по работе с клиентами и управляющий по операциям).

Основополагающим документом в управлении аутсорсингом является контракт об аутсорсинге, в котором определяются права, обязанности и ответственность каждой из сторон; рабочие группы, управляющие процессами ; критерии измерения производительности.

Основными функциями организационной структуры управления исполнением контракта являются распространение информации о контракте, принятие изменений и дополнений к контракту, управление предоставлением услуг и контроль уровня обслуживания, администрирование исполнения контракта.

Указанные функции позволяют обеспечить, чтобы каждый участник процесса как со стороны аутсорсера, так и со стороны предприятия выполнял свои обязанности в соответствии с принятыми соглашениями. Эффективность исполнения контракта контролируется до тех пор, пока не истечет срок его выполнения, или будет принято решение о прекращении его действия по каким-либо причинам.
Продление или завершение контракта .
Контракт на аутсорсинг имеет ограниченный срок действия. Для успешного выхода из аутсорсинговой схемы работы основные положения плана завершения контракта включаются в содержание контракта. К ним относятся как процедуры завершения контракта: оказание предоставления качественного обслуживания в процессе завершения контракта и возврата функций в организацию, возвращение переданных активов, перевод персонала в организацию, так и условия, при которых контракт об аутсорсинге может быть расторгнут до установленной даты его окончания.

Возможными причинами досрочного завершения контракта являются банкротство одной из сторон, неплатежи, отказ выполнять условия контракта. При принятии решения о досрочном завершении аутсорсингового контракта необходимо оценить экономические последствия такого шага, как для организации-клиента, так и аутсорсера. Сумма окончательной выплаты одному из партнеров определяется причиной, спровоцировавшей расторжение контракта.

При принятии решения о продлении контракта проводятся работы по усовершенствованию контракта об аутсорсинге. Готовятся дополнения и изменения, осуществляется их согласование для дальнейшего внесения в контракт для того, чтобы в дальнейшем построить успешные взаимоотношения на принципах, которые сформировались в процессе выполнения контракта.

5.7.4. Преимущества и риски аутсорсинга

Аутсорсинг зарекомендовал себя как эффективное средство повышения конкурентоспособности организаций. Отчеты IDC и The Yankee Group подтверждают преимущества применения аутсорсинга в организации. К числу преимуществ относится:

снижение себестоимости функций, передаваемых поставщику аутсорсинговых услуг;
снижение необходимости в собственных сложных технологиях и процедурах;
получение доступа к технологическим, интеллектуальным, техническим и другим ресурсам высокого профессионального уровня;
сокращение инфраструктуры и издержек по её содержанию;
возможность концентрироваться на основных направлениях деятельности организации;
повышение гарантированных качественных услуг;
экономия на рабочей силе, техническом персонале и обучении, возможность использовать высвободившиеся ресурсы для других видов деятельности.

Однако, наряду с целым рядом преимуществ, аутсорсинг несет в себе и определенные риски такие, как возникновение зависимости от аутсорсера, потеря контроля над деятельностью и собственными ресурсами, риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания предприятия, ущерб имиджу, проблемы с потерей квалификации.

Контрольные вопросы и упражнения

Сформулируйте роль службы ИТ.
Какие основные задачи решает служба ИТ?
Опишите базовую модель организационной структуры СИТ.
Опишите модели взаимодействия СИТ с компанией.
Какие функции выполняют элементы организационной структуры СИТ?
Перечислите обязательные функции СИТ.
Какие функции выполняет Стратегический комитет по ИТ?
Что определяет Положение о СИТ?
Какие виды планов определяют деятельность СИТ?
Какова процедура планирования деятельности СИТ?
Какова процедура формирования ИТ-бюджета и контроля его исполнения?
Какие функции выполняет проектный офис?
Что определяют регламенты взаимодействия службы с руководством, функциональными подразделениями и конечными пользователями?
Опишите состав организационно-технической документации по информационным системам.
Какова процедура отчетности СИТ?
Как производится оценка ее деятельности?
Каковы критерии выбора партнеров СИТ?
При каких условиях возникает необходимость в системном интеграторе?
В чем заключается суть понятия аутсорсинг? Приведите классификацию видов аутсорсинга.
Дайте определение ИТ-аутсорсингу. Какие группы услуг можно выделить в сфере ИТ-аутсорсинга? Приведите примеры основных поставщиков услуг ИТ–аутсорсинга.
Почему на промышленных предприятиях ИТ-функции часто рассматриваются как кандидаты для передачи на аутсорсинг?
Чем в современной практике обусловлено использование ИТ-аутсорсинга?
Какие формы партнерских взаимоотношений существуют в рамках аутсорсинговых контрактов?
Назовите основные этапы перехода к аутсорсингу.
В чем заключается стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге?
Что такое матрица аутсорсинга?
Какие типовые требования предъявляют к поставщику аутсорсинговых услуг?
Рассмотрите состав и содержание предконтрактных работ.
Какие основные положения входят в содержание контракта?
В чем заключается сущность соглашения об уровне предоставления услуг?
Какие модели ценообразования используются в аутсорсинговых контрактах?
Что определяет успех переходного периода?
В чем заключается суть управления исполнением аутсорсингового контракта?
Какие преимущества и недостатки характеризуют аутсорсинговую модель работы?

При составлении и претворении в жизнь планов аутсорсинга компании порой делают ошибки, которых вполне можно избежать. Ниже перечислены проблемы, которые встречаются чаще всего, и рассказывается, как их решить.

Эффективность аутсорсинга больше зависит от экономической модели компании, чем от тарифов поставщика такого сервиса. Некоторые издержки могут быть малозаметны, а то и вовсе не видны до поры до времени. Действующая на этом поле консультационная компания EquaTerra выявила десять скрытых ловушек и предложила пути их устранения.

Ловушка № 1: валютный курс

Проблема . Из-за колебаний валютного курса прошлогодний тариф в 1 млн. долл. в месяц сегодня вполне может вырасти до 1,4 млн.

Решение . Страхование от такого риска следует предусмотреть в контракте. Можно, например, договориться с поставщиком сервиса о том, что до определенной суммы вы делите ответственность за изменение курса пополам, а после его выхода за некие пределы вновь садитесь за стол переговоров и обговариваете новые условия. Такой подход уже помог многим компаниям защититься от девальвации американского доллара.

Ловушка № 2: обновление оборудования и ПО

Проблема . Контрактом может быть предусмотрено обновление аппаратных средств и приложений (например, Microsoft Office) через два года. Но если аутсорсинг рассчитан на 5—7 лет, такое обновление придется проводить еще один-два раза, а это обычно договором не предусматривается. В результате предприятие рискует лишиться от 500 до 2000 долл. в расчете на каждого сотрудника. Например, одна фармацевтическая компания почему-то решила, что внеплановое обновление оплачивает сервис-провайдер, и эта ошибка обошлась ей в 20 млн. долл.

Решение . В дополнение к стандартному обновлению системы через год-два в договоре нужно предусмотреть и другие пункты. Для этого необходимо тщательно проанализировать условия аутсорсинга, выяснить у провайдера детали модернизации оборудования, а затем точно и ясно оговорить все это в контракте. Чтобы гарантировать модернизацию оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации, потребуйте, чтобы в контракт был включен план-график обновления каждого устройства.

Ловушка № 3: неизменные штаты

Проблема . Поставщику услуг передается работа половины сотрудников компании, которые при этом продолжают получать полную зарплату. В результате никакой экономии не достигается. Вот лишь один пример: штат некой сети розничной торговли насчитывал 1100 сотрудников, но половина обязанностей двух сотен из них была передана на аутсорсинг. В результате компания впустую израсходовала 24 млн. долл.

Решение . После перехода на аутсорсинг обязательно нужно пересмотреть штатное расписание, скорректировав функциональные обязанности, перераспределив сотрудников или сократив их численность. Если бы вышеупомянутая компания сделала это, ей удалось бы сохранить 12 млн.

Ловушка № 4: отсутствие контроля

Проблема . Компании зачастую недооценивают, сколько и каких ресурсов - сотрудников, процессов, технологий - потребуется, чтобы контролировать выполнение аутсорсингового контракта. А ведь одни только ошибки в счетах провайдера грозят сократить месячную экономию на 2-10%. Так, один из международных производителей потребительских товаров при проверке счетов за аутсорсинг обнаружил переплату в размере 5%, что соответствовало 40 тыс. долл. в месяц.

Решение . Ни в коем случае не стоит думать, будто передача процесса на аутсорсинг избавляет заказчика от необходимости контролировать исполнение контракта. Нужно обязательно создать команду для проверки и обзавестись необходимым для этого инструментарием. Без этого ни снизить риски, ни добиться плановой экономии за счет аутсорсинга не удастся.

Ловушка № 5: внутренние расходы

Проблема . Компании обычно забывают о подготовке к работе в новых условиях. Например, одним из контрактов на аутсорсинг бухгалтерских функций предусматривалось развертывание новой электронной системы проводки кредиторских задолженностей, но заказчик совсем упустил из виду, что необходимо разработать интерфейс для своих клиентских машин. В результате ему пришлось выложить еще 2,5 млн. долл. сверх бюджета.

Решение . Необходимо заранее предусмотреть возможные дополнительные траты - времени, внешних ресурсов, средств взаимодействия с поставщиком сервиса - и учесть их при оценке предстоящих расходов.

Ловушка № 6: пенсионные взносы

Проблема . Многие компании, совершенно не замечая этого, продолжают перечислять пенсионные взносы своих сотрудников даже после их увольнения. А ведь такой никому не нужный перерасход может достигать сотен тысяч долларов в год! Так, одна фирма обнаружила, что ежегодно вносила в пенсионный фонд тысячи долларов за каждого из тысячи уже уволенных сотрудников.

Решение . После передачи работы соисполнителям следует составить список уволенных в связи с этим сотрудников и обновить базу данных отдела кадров. Такой совет может показаться примитивным, но об этом часто забывают, в силу чего огромные суммы выбрасываются на ветер.

Ловушка № 7: плановое сокращение штатов

Проблема . Планы по сокращению штатов за счет аутсорсинга составляют практически все организации, но при этом зачастую оставляют некоторых сотрудников, чтобы те помогли перейти на новую модель работы. Вот тут-то и возникают неучтенные дополнительные расходы. Чтобы снизить риск, одна из фармацевтических компаний решила еще на полгода задержать 20% подлежащих увольнению сотрудников, и это обошлось ей в незапланированные 1,5 млн. долл. Так что перестраховка при сокращении штатов вполне может снизить экономию от аутсорсинга на 10-20%.

Решение . Не нужно переоценивать потенциальную экономию. Увольнять сотрудников после передачи бизнес-процессов поставщику сервиса стоит постепенно. Это не только обеспечит плавный переход на новую модель, но и позволит действительно реализовать прогнозируемую экономию.

Ловушка № 8: плохая информированность об изменениях

Проблема . При переходе на аутсорсинг очень сложно своевременно и правильно информировать сотрудников о предстоящих изменениях. Но если этого не сделать, некоторые могут уволиться еще до внедрения новой модели, другие же станут держаться до последнего. При таком положении компания будет просто не в состоянии сокращать штаты в соответствии с планом, и ей придется платить за одну и ту же работу как сервис-провайдеру, так и своим людям.

Решение . Нужно выработать четкую стратегию информирования сотрудников, привлекая для этого при необходимости консультантов со стороны, а затем заранее рассказать, в какой последовательности будет внедряться аутсорсинг. В качестве примера можно привести компанию, которая решила передать сторонней фирме разработку и сопровождение своего стратегического приложения, сохранив при этом 45% хорошо знающих его ключевых работников. С этой целью был разработан план сугубо индивидуального подхода к каждому из них. В числе прочего предусматривалось частое проведение бесед, комплексное применение разнообразных тактических приемов и доведение до персонала общей информации. В результате удалось удержать всех нужных специалистов, включая десяток знатоков самых ответственных приложений. А ведь потеряв их, компания была бы вынуждена потратить около миллиона долларов на заполнение вакантных должностей и обучение новичков.

Ловушка № 9: теневые штаты

Проблема . При переходе на аутсорсинг почти всегда появляются теневые штаты - подлежащие сокращению сотрудники, которые продолжают выполнять свои прежние обязанности. Вернемся к приведенному выше примеру с производителем потребительских товаров. Передав тестирование и отчетность соисполнителю, эта компания не сняла аналогичных обязанностей со своих сотрудников, в результате чего экономия за первые два года оказалась на 3 млн. долл. меньше запланированной. В целом же такое дублирование, оставшись незамеченным, способно снизить эффективность аутсорсинга на 10-15%.

Решение . Готовясь сменить модель работы компании, нужно обязательно разъяснить сотрудникам важность нового сервиса. Если какие-то подразделения или руководители не доверяют провайдеру, команда управления должна выяснить причины и устранить их.

Ловушка № 10: пополнение штатов

Проблема . Когда переход на новую модель занимает около года и сотрудники начинают увольняться до его завершения, на их место приходится нанимать новичков, что требует дополнительных расходов на поиск и обучение нужных специалистов. Наглядным примером тому может служить транспортная компания, которая не смогла удержать около двадцати своих сотрудников, необходимых для тестирования и отображения процессов во время перехода на аутсорсинг. В результате она была вынуждена заплатить поставщику сервиса полмиллиона долларов сверх оговоренной суммы, что на 20% превышало заработную плату уволившихся.

Решение . Большинство сотрудников с радостью останется на своих местах, если после перехода на новую модель их будет ждать денежная премия. Так что стоит убедить их отложить увольнение до завершения проекта, а то и предложить им дополнительное вознаграждение за это.

Нововведение предполагает сокращение штатных сотрудников в некоторых сферах и заключение договоров с фирмами, которые занимаются этими услугами. Это помогает эффективно расходовать денежные средства, а если говорить грубо, то меньше тратиться с бюджета на заработную плату. Все «айкали», «ойкали», волновались, но мало кто заметил, что в Якутске мы на этот аутсорсинг уже перешли. Причем совершенно безболезненно.

Планы по аутсорсингу

Поэтапный переход сотрудников бюджетных сфер на аутсорсинг начинается по всей республике. Вначале переводу подвергнется обслуживающий персонал, который занимается уборкой помещений, сфера общепита, водители, сотрудники прачечных. Затем, во время второго этапа, в 2015 году состоится оптимизация бухгалтерий, IT-персонала. За счет этого произойдет сокращение бюджетников на 600 человек, что соответствует 15% от общего числа сотрудников бюджетных организаций. В целом до 2016 года планируется сократить до 30% бюджетников, что позволит сэкономить более 10 млрд рублей, как говорит министр предпринимательства и развития туризма Екатерина Кормилицина. "Применение аутсорсинга бюджетных услуг повысит эффективность расходов госбюджета республики и сэкономит порядка 10 млрд рублей. Одновременно это приведет к развитию среднего и малого предпринимательства, улучшит качество предоставляемых основных профильных услуг и увеличит налоговые поступления", - подчеркнула она. Как говорит заместитель главы города Георгий Михайлов, предложений о том, какие сферы перевести на аутсорсинг, было много. Рассматривали уборку помещений, стирку вещей, услуги, связанные с образованием, – все это связано с множеством вопросов, которые нужно решить, прежде чем переводить сотрудников на аутсорсинг. И руководство города решило в нашем муниципалитете внести изменения в первую очередь на сферу уборки помещений.

Не так страшен черт

Так, на аутсорсинг перешел техперсонал муниципальных учреждений, то есть уборщицы, цветоводы и другой техперсонал учреждений. Многие боялись, что это нововведение со страшным названием «аутсорсинг» приведет ко всеместному увольнению и сокращению кадров и что все бывшие техработники останутся не у дел. Но изменение прошло безболезненно и гладко. Мы поговорили с Раисой Николаевой, руководителем аутсорсинговой клининговой компании «Клининг-Саха», о том, как первый опыт аутсорсинга внедрился в городе Якутске.

- Расскажите, когда вы начали работать и как это произошло?
- По Указу президента республики «Об утверждении плана мероприятий по реализации бюджетного послания Президента РФ Федеральному Собранию РФ» о бюджетной политике в 2014-2016 годах» встал вопрос внедрения аутсорсинга в муниципальных учреждениях. 19 марта этого года вышел протокол совещания главы города о переходе со второго полугодия на аутсорсинг муниципальных учреждений, включая МКУ «Управление делами», МКУ «СЭГХ», МКУ «Главстрой», МКУ «ДЖО», территориальные органы и отрасли культуры. Так и начался этот переход. Создали ООО с долей городского округа «Город Якутск», и с 16 июля мы начали уже работать в полной мере. Из всех ведомственных структурных подразделений, относящихся к ведению ГО Якутск, это первый опыт внедрения аутсорсинга в городе. Это совсем новое, передовое изменение.

- Сколько у вас сотрудников на данный момент и что вы охватываете?
- У нас более 100 человек обслуживающего персонала, ежедневно обслуживается около 60 объектов - это 25 предприятий. Карта обширная, полностью охвачен весь городской округ, входят также все пригороды - Кангалассы, Тулагино, Хатассы, Пригородный, Марха, Маган, Табага.
- Кто у вас работает?
- Технический персонал: уборщицы, сантехники, электрики, есть цветоводы - разные люди. Основной костяк работников есть, но так как мы участвуем дополнительно в тендерах, аукционах, у нас появляются дополнительные объекты и открываются дополнительные рабочие места.

Пострадавших нет

- Как прошли эти изменения, не пострадали ли рабочие?
- Благодаря руководству города мы безболезненно перешли на аутсорсинг. Все те места, которые были в штатах учреждений, сохранились, но уже при клининговой компании. Многие боялись, что пропадет соцпакет, уменьшится заработная плата, но все, что было у наших сотрудников до этого, мы сохранили.
- У вас теперь одна большая компания, куда входят те, кто раньше не был связан друг с другом. А нет ли возмущений, что, допустим, у тети Маши зарплата больше, а у тети Клавы меньше, раз условия остались прежними со штатных мест?
- Нет, все понимают, что определенное место предполагает определенную зарплату. У тех, кто убирается в кабинетах у руководства города, конечно, зарплата чуть отличается. Ведь речь идет о конфиденциальности и графике работы, убираться нужно и утром, и поздно вечером.
- Какие есть требования к тем, кто к вам устраивается?
- Определенных требований нет, главное - эффективность, гарантия качества и безопасность. Это должен быть совершеннолетний, пенсионных ограничений у нас нет, если человек работоспособный, то почему бы и нет. И важно, чтобы это был человек, на которого можно положиться, добросовестный, исполнительный, дисциплинированный, ответственный - в нашем деле эти качества играют немаловажную роль. Ведь мы обслуживаем здания с большим объемом документов, и нашим сотрудникам доверяют.

В ногу со временем

- Как, на ваш взгляд, в других городах обстоит ситуация с аутсорсингом в этой сфере? Изучаете ли вы их опыт?
- Да, прежде чем заняться этим делом, мы, конечно, изучали опыт, связывались с другими регионами России. Например, в Москве, представьте себе, во всем ЦАО мегаполиса штатных работников, обеспечивающих деятельность округа, только около 20 человек! А все остальные уже давно на аутсорсинге. В других больших городах такие клининговые услуги уже давно установлены на аутсорсинге, туда полностью перешли все услуги, а техперсонал в первую очередь. И наш глава, Айсен Сергеевич, сделал очень важное решение, ведь нужно идти в ногу со временем и развивать конкуренцию. Дополнительно мы изучаем информацию и по другим городам.
- Много ли клининговых компаний в городе Якутске, кроме вас?
- Много, но они все частные, мы единственные работаем на муниципальном уровне. Клининговые услуги предполагают уборку помещений, но нам бы хотелось на благо города помогать и по улучшению прилегающих территорий. Планов у нас очень много, развиваться нужно!
- А чем вы занимались до этого?
- Сама работала в МКУ «Управлении делами» в Окружной администрации города с 2008 года. То есть те, с кем я работаю сейчас, это непосредственно мои сослуживцы со времен работы в мэрии. Они знали, с кем будут работать и что на нас можно положиться.
- Что, на ваш взгляд, аутсорсинг дает городу?
- Он открывает новые возможности, экономит средства бюджета, нужно ведь идти в ногу со временем. Зарубежные страны уже давно перешли, и постепенно Россия тоже к этому приходит. Это нововведение дополняет конкурентоспособность, повышает качество, эффективность работы.

Справка «ЭС»

Aутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Главная > Документ

МУ «Управление образования Администрации г. Прокопьевска»

ПРИКАЗ

Об утверждении плана

организационных мероприятий

по реализации комплексных проектов

модернизации образования

в г. Прокопьевске

На основании Указа Президента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Подготовить проект распоряжения Администрации г. Прокопьевска о реализации комплексных проектов модернизации образования в г. Прокопьевске.

2. Утвердить план организационных мероприятий по переходу на отраслевую систему оплаты труда (приложение 1).

3. Создать рабочую группу по сопровождению реализации комплексных проектов модернизации образования (приложение 2).

4. Организовать проведение ежемесячного мониторинга выполнения сетевых планов-графиков, достижения целевых показателей по направлениям проекта на уровне г.Прокопьевска, образовательных учреждений.

5. Обеспечить широкое освещение реализации комплексных проектов модернизации образования в средствах массовой информации.

6. Утвердить мероприятия по расширению общественного участия в управлении образованием (приложение 3).

7. Утвердить положение о публичном докладе УО (Приложение 4).

8. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Начальник управления образования В.Ф. Рябов

Приложение № 1

Утвержден приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

План организационных мероприятий

по переходу на отраслевую систему

оплаты труда

№ п/п	Мероприятия
	Оформление документов и юридическая регистрация МУ «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений города Прокопьевска», куда планируется перевод штатов из школ по аутсорсингу.
	Подготовка проекта распоряжения администрации г.Прокопьевска о переходе на отраслевую систему оплаты труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений, о распределении централизованного фонда руководителей общеобразовательных учреждений.
	Уточнение коэффициентов отклонения к нормативам финансирования общеобразовательных учреждений в расчете на 1 обучающегося (их утверждение в постановлении администрации г.Прокопьевска) и смет доходов и расходов учреждений.
	Обеспечение проведения анализа состояния общеобразовательных учреждений по состоянию на начало введения отраслевой системы оплаты труда в разрезе учебных планов, контингента обучающихся (включая прогноз обучающихся до 2010 г.), штатов.
	Обеспечение проведения сравнительного анализа показателей эффективности деятельности по общеобразовательным школам – исходные проектные значения, после проведения организационных мероприятий.
	Приведение в соответствие с действующим законодательством нормативной правовой базы общеобразовательных учреждений.
	Подготовка проекта постановления администрации города Прокопьевска об утверждении состава и положения о муниципальном государственно-общественном совете по развитию образования.
	Разработка и обсуждение индикаторов показателей эффективности деятельности руководителей общеобразовательных учреждений, бальная оценка индикаторов.
	Оказание методической помощи по внесению изменений в трудовые договоры работников.
	Оказание методической помощи в разработке положений общеобразовательных учреждений об установлении стимулирующих выплат работникам на основании качественных показателей деятельности.
	Направление на обучение в КРИПКиПРО руководителей образовательных учреждений, председателей профсоюзных комитетов и работников централизованной бухгалтерии.
	Согласование перемещения штатных единиц из общеобразовательных учреждений в «прочие» учреждения образования, смет доходов и расходов учреждений, договоров по аутсорсингу.
	Издание приказов директоров школ по утверждению планов реализации КПМО, в первую очередь по подготовке к ОСОТ с указанием дат и ФИО ответственных лиц, контроль за исполнением планов.
	Реализация мероприятий в школах по: Обеспечению оптимальной наполняемости классов-комплектов с учетом ожидаемой численности учащихся; Оптимизации учебных планов путем интеграции предметов, обоснованного деления классов на подгруппы Предварительному распределению нагрузки педагогов на следующий учебный год (утверждение приказом) с ознакомлением под расписку.
	Оптимизация штатных расписаний с учетом количества обучающихся, применяемых программ и технологий обучения, рекомендуемого соотношения ставок учителей и числа работников «прочего» (административно-управленческого, учебно-вспомогательного, обслуживающего) персонала. Утверждение штатного расписания приказом по учреждению.
	Проведение собраний в трудовых коллективах общеобразовательных учреждений по поводу изменений в штатном расписании учреждений и условий оплаты труда; проведение процедур предупреждения работников учреждения в связи с изменением штатной численности и изменениях условий оплаты труда, в том числе перевод работников в другое учреждение.
	Проведение процедур увольнения работников в связи с высвобождением штатной численности, переводу в другое учреждение.
	Внесение изменений и дополнений в уставы (положения) учреждений, управления образования, в коллективные договоры и трудовые договоры с работниками учреждения
	Подготовка и утверждение положения о государственно-общественном органе управления в образовательных учреждениях
	Подготовка и утверждение положений (внесение изменений в положения) «О порядке оплаты труда работников образовательных учреждений» (на уровне муниципалитета и учреждения)
	Подготовка и утверждение положений о распределении компенсационных и стимулирующих выплат (на уровне муниципалитета для руководителей и учреждения)
	Заключение образовательными учреждениями договоров (проведение конкурсных процедур на заключение контрактов) возмездного оказания услуг на выполнение функций, выведенных в аутсорсинг
	Проведение сертификации специалистов управления образования, директоров образовательных учреждений, работников ЦБ по работе в условиях ОСОТ
	Информирование педагогической и родительской общественности о преимуществах перехода на НСОТ
	Проведение мониторинговых исследований

Приложение 2

Утвержден приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

ПО СОПРОВОЖДЕНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОЕКТОВ

МОДЕРНИЗАЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ.

Ольга Николаевна	заместитель начальника МУ «Управление образования Администрации г.Прокопьевска»

Галина Николаевна	начальник инспекторского отдела МУ «Управление образования Администрации г.Прокопьевска»

Любовь Петровна	главный бухгалтер МУ «Централизованная бухгалтерия образования»

Ирина Геннадьевна	заместитель главного бухгалтера МУ «Централизованная бухгалтерия образования»

Шлотгауэр Ольга Артуровна

Потехина Татьяна Сергеевна	главный специалист МУ «Управление образования Администрации г.Прокопьевска»

Антон Геннадьевич	главный специалист по правовым вопросам МУ «Управление образования Администрации г.Прокопьевска»

Приложение 3

Утверждены приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

Мероприятия по расширению общественного участия в управлении образованием

	Мероприятия
	Анализ состояния участия общественности в управлении образованием и организации различных форм общественных организаций, выявление тенденций государственно-общественного управления.
	Проведение активной разъяснительной работы о необходимости общественного участия в управлении образованием, описание в СМИ позитивных образцов общественного участия на разных уровнях.
	Размещение на сайте УО информации о деятельности органов общественного управления.
	Проведение цикла семинаров с представителями органов общественного управления, руководителями образовательных учреждений по организации взаимодействия и обеспечению государственно-общественного характера управления образованием.

Для успешного развития бизнеса в условиях глобализации становится менеджмент. Российским компаниям необходимо найти свое место на новом этапе развития конкуренции. Одним из методов решения задач своего развития является привлечение внешних исполнителей и передачи им непрофильных для себя работ. Поэтому возникают новые технологии менеджмента повышения эффективности деятельности своих предприятий. Одной из таких моделей управления является аутсорсинг.
Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и производства.
Постепенно в России создается инфраструктура, позволяющая более свободно выбирать внешние пути решения внутренних проблем.
Однако, важной проблемой в настоящее время остается несовершенство российского законодательства, сложность в толковании тех или иных нормативных актов, не устоявшаяся, часто меняющаяся налоговая система, что осложняет работу многих частных предприятий.
Таким образом, тема, выбранная для работы, в настоящий момент является актуальной .
Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию деятельности предприятия – аутсорсера, работающего на В2В рынке.

1 Современное состояние аутсорсинга в России

В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Но тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой.
Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности, и начинает создаваться среда для его успешного внедрения.
Однако широкому использованию аутсорсинга мешает целый ряд факторов. Так, в России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их руководства.
Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, таким требованиям сейчас нечасто удовлетворяет менеджмент как в компаниях-заказчиках, так и в компаниях-исполнителях.
Переход к аутсорсингу в России все еще чреват большими проблемами, так, например, аутсорсинг персонала в России часто является схемой, позволяющей недобросовестно минимизировать налоги путем уклонения от уплаты ЕСН. Выполняя работы для заказчика, сотрудники аутсорсера могут находиться на его территории, подчиняясь его правилам внутреннего трудового распорядка. Однако работодателем для них является аутсорсер. Он выплачивает им зарплату и перечисляет в бюджет «зарплатные» налоги (ЕСН, НДФЛ, взносы в Пенсионный фонд РФ). Заказчик же оплачивает только услуги аутсорсера.
Использование такого способа оптимизации одной ульяновской компанией было признано незаконным. В имеющуюся сеть магазинов, персонал привлекался через их же учрежденные компании - аутсорсеры, которые, в свою очередь, являлись взаимозависимыми.
Президиум Высшего Арбитражного Суда РФ отметил, что применение аутсорсинга в рассматриваемом случае носит формальный характер. Единственная цель хозяйственных отношений между взаимозависимыми лицами, как отмечено в постановлении, – это получение налогоплательщиком налоговой выгоды от уменьшения расходов на уплату ЕСН. В результате суд не нашел экономического оправдания, из которого следовало бы, что налоговая выгода не является исключительным мотивом применения договоров аутсорсинга при вышеназванных обстоятельствах.
Несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечественного рынка и законодательства, существуют и некоторые особенности, благодаря которым использование аутсорсинга в нашей стране особенно перспективно.
В российских условиях компаниям-производителям важны не только повышение качества и снижение цены для получения конкурентного преимущества, но и увеличение финансовой устойчивости, которую можно получить при рациональном применении аутсорсинга.
Использование аутсорсинга, позволяющего добиться повышения эффективности деятельности компании без крупных дополнительных инвестиций в новые дорогостоящие технологии, и сфокусироваться на приоритетных направлениях, может облегчить российским компаниям выход на мировой рынок, так как они в большинстве своем еще слишком малы, чтобы достойно конкурировать на этом рынке, и не могут пока вкладывать в развитие своего бизнеса и исследовательские разработки средства, сопоставимые с инвестициями западных фирм.
Таким образом, в России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений.

2. Совершенствование деятельности компании - аутсорсера по оказанию клининговых услуг на региональном рынке.

Одной из основных целей, с которой создавалась организация, является выполнение тех видов деятельности, которые одно из крупных предприятий г. Астрахани планировало отдать на аутсорсинг. Для этих целей и была создана фирма аутсорсер. На протяжении нескольких лет созданная фирма оказывала услуги производственно-хозяйственного аутсорсинга, а также услуги аутстаффинга только данному предприятию. Но динамика финансовых показателей показывает, что в связи с оптимизацией бизнес процессов в фирме заказчика, доходы предприятия аутсорсера сокращаются с каждым годом, увеличивается количество увольняющихся работников из-за неудовлетворенности заработной платой и условиями труда. Зависимость от единственной фирмы заказчика отрицательно влияет на развитие фирмы аутсорсера. Возникла необходимость расширять свой бизнес, путем предоставления клининговых услуг другим сторонним организациям.
Для решения этой проблемы был проведен анализ конкурентов и регионального рынка клининговых услуг. Главными конкурентами в области производственного - хозяйственного аутсорсинга являются 6 основных фирм г. Астрахани, которые предоставляют клининговые услуги: ООО «Чистое дело», ООО «Проф-клининг», ООО «АСК-Клинфикс», ООО «Чистофф-Астрахань», ООО «Белоснежка», ООО «Мирум».
На основании сведений (прайс-листы, клиенты, отзывы клиентов) на официальных сайтах данных компаний проведем анализ основных конкурентов.
Таблица № 1
Анализ конкурентов

Организации	Критерии оценки				Наличие сайта и др. информации
Организации	Разнообразие услуг, шт	Цены за 1 кв. м./руб.		Качество/ нарекания	Наличие сайта и др. информации
ООО «Чистое дело»			задержки
ООО «Проф-клининг»
ООО«АСК-Клинфикс»
ООО«Чистофф-Астрахань»			задержки
ООО «Белоснежка»
ООО «Мирум»			задержки

Результаты анализа внутренней среды предприятия и рынка производственно-хозяйственного аутсорсинга в г. Астрахани используем для проведения SWOT – анализа.

Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Устойчивое финансовое положение; Высокая степень соблюдения договорных обязательств; Надежность и исполнительность; Адекватная заработная плата.	Слабая информированность потенциальных потребителей клининговых услуг; Отсутствие работы по информированию.
Возможности	Угрозы
Ежегодный рост рынка производственно-хозяйственного аутсорсинга составляет порядка 30%; Наличие потенциальных потребителей клининговых услуг должно способствовать реализации бизнес плана по совершенствованию деятельности компании.	Усиление конкуренции на рынке производственно-хозяйственного аутсорсинга; Часто меняющееся законодательство.

Рис. 1 SWOT – анализ

Сопоставив возможности и угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами организации, можно сделать следующие выводы:
- устойчивое финансовое положение и надежность необходимо использовать для усиления своей рыночной позиции;
- разработка маркетинговых мероприятий позволит улучшить информирование и увеличить количество потребителей;
- формирование имиджа организации как надежного партнера должно улучшить конкурентную позицию предприятия на рынке клининговых услуг.

3. Предложения по совершенствованию деятельности аутсорсинговой организации

Для осуществления плана мероприятий по совершенствованию деятельности компании необходимо выполнение следующих действий: строгое соблюдение заключенных договоров по предоставлению услуг. Особо важно заинтересовать компанию в выполнении нужных для рынка услуг; разработка эффективной политики в области подготовки персонала, которая позволит фирме приобрести конкурентное преимущество в области дифференциации персонала; выявление наиболее прибыльных ассортиментных позиции среди уже имеющихся и поиск новых возможностей для реализации услуг, которых еще нет в ассортименте; проведение маркетинговых мероприятий по продвижению услуг компании на рынке клининговых услуг; пересмотр системы мотивации персонала с акцентом на качественное выполнение своих обязанностей путем введения системы оплаты труда по результатам деятельности, что приведет к повышению производительности труда.
Проведенный анализ, показал, что ежегодный рост производственно-хозяйственного аутсорсинга составляет порядка 30%, а объем рынка российских клининговых услуг оценивается более чем в 1,5 млрд. долларов. Следовательно, предприятию необходимо расширять свое присутствие на рынке клининговых услуг. Астраханский рынок клининговых услуг в настоящее время имеет тенденцию к расширению, что делает его привлекательным для выхода на него с новыми видами услуг. Для осуществления данного плана необходимо выполнить ряд мероприятий:

Кроме экономического эффекта внедрение предложенных мероприятий позволят достичь и социального эффекта. Социальный эффект проявляется в следующем:

создание новых рабочих мест (расширении занятости, сокращение безработицы) – у предприятия возникнет необходимость в квалифицированных кадрах как на постоянную работу, так и по договору найма для выполнения определенных видов работ.
стабильная заработная плата – работники уверенные в будущем заинтересованы выполнять свои обязанности добросовестно и качественно.
реконструкция рабочих мест, появление новой профессиональной техники - улучшение условий труда способствуют улучшению здоровья, уменьшении случаев общей и профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, что в следствии ведет к повышению продолжительности жизни.
повышение оплаты труда – что ведет к повышению уровня жизни населения.

Исходя из вышесказанного реализация данных мероприятий имеет экономический и социальный эффект следовательно данный проект может быть внедрен.

Заключение

В России рынок аутсорсинга начал развиваться быстрыми темпами совсем недавно. В распоряжении российских аутсорсеров оказался опыт зарубежных коллег, приспосабливая который к российскому рынку удаленного администрирования гораздо легче удается добиться успеха и для себя и поспособствовать успеху своих заказчиков.
Российский рынок аутсорсинговых услуг будет только расти, а кризисные явления в экономике могут послужить мощным толчком для развития этого рынка. Наиболее перспективными отраслями деятельности аутсорсинговых фирм являются IT, бухгалтерские, юридические и аутстаффинговые услуги. Для дальнейшего развития рынка аутсорсинговых услуг необходима проработка законодательной базы, разработка аутсорсинговыми фирмами комплексов маркетинга, ориентированных прежде всего на удовлетворение потребностей клиентов и поддержание с ними партнерских взаимоотношений, а также на создание благоприятного имиджа фирмы.

Аутсорсинговой фирме, выходящей на астраханский рынок с предложением клининговых услуг, нужно отойти от некоторых стереотипов, существующих в данной отрасли и ориентироваться на потребителя и его нужды. Целесообразно разработать несколько различных услуг, позаботиться о маркетинговых мероприятиях для продвижения данных услуг на рынок, проводить постоянные исследования степени удовлетворенности клиента и оценки эффективности деятельности компании. Это позволит предприятию аутсорсеру не только закрепится на рынке, но и успешно развиваться.

This article is so unique, that we couldn"t find any services related to it!