Процесс проведения собраний и совещаний. Организация и проведение собраний, совещаний, деловых встреч

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, с вовлечением всех участников и не стало потерей драгоценного времени, требуется ясная цель, открытый диалог и сильный лидер. Именно это станет залогом того, что совещание даст нужный результат и эффективно сэкономит вам и членам вашей команды время и деньги!

Шаги

Добейтесь того, чтобы каждое совещание имело смысл – или не собирайтесь вовсе. Определите, действительно ли нужно совещание, и пригласите только необходимых людей. Огромное количество ценного времени тратится зря просто потому, что менеджеры считают, что важно время личного контакта, либо просто привыкли к определенному порядку. Как правило, для того, чтобы ваша команда была в курсе последних событий или статуса проекта, достаточно электронного письма. Но если вам нужна немедленная реакция всех членов команды, то личная встреча участников будет гораздо эффективнее переписки.

Заранее определите цели и предупредите всех о плане совещания. Продумайте структуру встречи. Зачастую одна формулировка желаемого результата вдохновляет команду и повышает производительность совещания. По меньшей мере, делается акцент на том, в чем нуждается каждая такая встреча: цель. Прежде чем совещание начнется, убедитесь, что все знают, с какой целью оно проводится. Для этого сообщите всем заранее повестку.

Будьте ведущим своего совещания, контролируйте ход обсуждения и следите за соблюдением повестки. Хорошие совещания – всегда результат хорошего руководства. Возьмите на себя контролирующие функции и ясно дайте понять всем участникам, что вы намерены следить за тем, чтобы дискуссия была полезной, укладывалась во временные рамки и не отклонялась от темы. Продемонстрируйте коллегам свое уважение к их времени – пусть у всех будет возможность наблюдать за часами или таймером. Ключевым пунктом также является следование теме встречи. Если разговор уходит в сторону, верните внимание группы к предмету совещания, сказав что-то, вроде: "Это интересно, но, думаю, этим мы не достигнем цели. Предлагаю вернуться к повестке".

Поставьте себе задачу получить конструктивный вклад от каждого участника. Поскольку главная особенность встречи – это двусторонняя коммуникация, критически важно услышать честное мнение каждого. Ответственность за то, чтобы каждый мог высказаться, лежит на лидере. Для того чтобы прийти к согласованному мнению всей группы, не припасайте свое мнение в рукаве; руководитель легко может свести на нет дискуссию, если все подразумевают, что исход уже предрешен. Избегайте искушения сразу же отвергать предлагаемые идеи – даже если они действительно ужасны.

Завершите совещание составлением плана действий. Постарайтесь убедиться, что каждый присутствующий понимает, каков следующий шаг. Также в конце спросите мнение участников относительно того, считают ли они проведенное на совещании время полезным, и если нет, то что можно сделать лучше в следующий раз. Проведите самостоятельную оценку встречи, чтобы повышать собственный уровень навыков проведения совещания.

Следите за развитием событий и исполнением решений, принятых на совещании. Попросите группу написать отчет о проделанной работе. Это поможет вам в следующий раз организовать совещание еще эффективнее.

1. Убедитесь, что ваше совещание не останется изолированным мероприятием. Сообщите всем необходимым людям о принятых решениях и плане действий. Крайне легко выйти из комнаты для совещаний, вернуться на свое рабочее место и забыть обо всех изменениях, решениях и новых идеях, выработанных вашей группой. Разработайте систему контроля за исполнением решений, чтобы вам было удобно отслеживать, какие решения были приняты, какие задачи на кого возложены, и управлять дальнейшим движением.

   • Отличным инструментом для подготовки и проведения ЭФФЕКТИВНОГО совещания является "ЦПРО": цели, повестка, роли и ответственности. Прежде всего, у вашего совещания должна быть ЦЕЛЬ. Если вы проводите совещание просто для того, чтобы поделиться информацией, не тратьте на это время людей. Отправьте им новостное письмо. Цель должна включать в себя активный компонент и, если возможно, желаемый результат: "Определить квартальные командные целим. Повестка – это список тем, которые вы рассматриваете для достижения цели, а также временные рамки для контроля за ходом обсуждения. Например, "1. Сделайте обзор статуса достижений предыдущих квартальных целей (15 минут). 2. Соберите по кругу с участников предложения новых целей (20 минут). 3. Выберите 5 целей (10 минут) итд." С точки зрения ролей и ответственностей, определите, кто руководит совещанием, кто ведет записи, кто назначает ответственных за исполнение задач, определенных в ходе совещания.
   • Следите за тем, чтобы начинать и заканчивать совещание вовремя.
   • Позвольте всем участникам свободно дать обратную связь. Не допускайте высмеивания и унижения.
   • Подготовьтесь к совещанию. Очевидно, но многими пренебрегается.

   Предупреждения

   • Несколько причин, по которым совещание следует отменить или перенести:
     • Не может присутствовать ключевой участник. Переносить совещание неудобно, но еще хуже собрать всех и быть не в состоянии выполнить намеченную работу. Если вам требуется участие этого ключевого сотрудника, назначьте другое время совещания.
     • Повестка не была отправлена или была отправлена слишком поздно. Людям для подготовки требуется время. Возможно, они могли бы внести предложения по изменению повестки. Отправлять повестку участникам следует, как минимум, за три дня.
     • Неясна цель совещания. Если совещание носит исключительно информационный характер, участники чувствуют, что их время проходит впустую. Предоставьте им ясное видение того, что должно быть сделано, почему, как и когда.
     • Работа может быть выполнена быстрее и качественнее в другом формате (по почте или телефону). Не проводите совещания, если только оно не является самым эффективным средством выполнения работы.
     • Участники не получили заранее материалов к прочтению. Читать следует каждому самостоятельно, а не находясь на совещании.
     • Единственное доступное помещение не соответствует техническим потребностям. Если материал невозможно представить в требуемой форме, дождитесь более подходящего случая.
     • Последние события повлияли на цель совещания.
   • Руководитель должен знать не только то, как провести хорошее совещание, но и то, когда лучше его НЕ проводить.

Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И, думаю, многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия. Хочется, чтобы предприятий, сотрудники которых могли бы присоединиться к известным строкам из стихотворения В.В. Маяковского «Прозаседавшиеся», становилось все меньше:

С волнением не уснешь.
Утро раннее.
Мечтой встречаю рассвет ранний:
«О хотя бы
Еще
Одно заседание
Относительно искоренения всех заседаний!».

Виды совещаний

Совещание — заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.

Разновидностями расширенного совещания являются:

• симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;
• конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
• конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, ­регионального, общероссийского или международного масштаба.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:

• оперативное;
• инструктивное;
• проблемное.

В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые .

Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

• диктаторское — свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
• автократическое — основывается на вопросах руководителя к участ­никам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
• сегрегативное — доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
• дискуссионное — свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
• свободное — на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.

Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения.

Подготовка совещания

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:

• цель совещания,
• основные вопросы для обсуждения,
• состав участников,
• место, время и форму проведения.

Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. Пример 1).

Формирование повестки дня

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее ­­доку­ментальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов , чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных ­вопросов, которые можно решить вне совещания.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме . Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм ­проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня , ­существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, ­следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Исходя из практики работы, можно рекомендовать читателям придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать — они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма. Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответст­венного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в ­Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.

Участники совещания

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников :

• которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);
• которые в соответствии со своими служебными обязанностями ­обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;
• которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;
• которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания — от 6 до 9 человек , это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу , в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть ­предложен проект решения .

Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:

• обращения;
• информации о дате, месте и времени проведения;
• повестки дня;
• предложения принять участие;
• просьбы о подтверждении участия в совещании.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за ­подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.

От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

• приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо
• повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже — за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)

Так, 10-15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта — 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.

Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных — Times New ­Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями ­(курсивом, ­жирным) или подчеркиванием.

Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и ­рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.

Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть ­даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами . Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому дадим несколько основополагающих рекомендаций по ­составлению текста доклада. Он должен быть:

• кратким, насколько позволяет содержание и цель;
• понятным (простым, а не запутанным);
• логичным;
• структурированным.

Очень часто цели написания доклада состоят в том, чтобы оказать на читателей определенное влияние: убедить их принять определенную точку зрения, изменить собственное мнение или предпринять конкретные дейст­вия. Доклад должен быть адресован заранее очерченной группе, содержать убедительные аргументы и предвосхищать возможные возражения.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы , которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

Подготовка помещения

Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.

Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.

Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.

На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.

На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем присутствующих.

Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмотреть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью.

В случае использования технических средств их необходимо установить заранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При использовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разместить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присутствующим.

Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае ­необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.

В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

Проведение совещания

Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения . Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

• вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) — не более 10 мин.;
• основной доклад — до 30 мин.;
• вопросы к докладчику — не более 2 мин. каждый;
• содоклад, сообщение — не более 10 мин.;
• вопросы к содокладчику — не более1 мин. каждый;
• выступления — по 5-7 мин. каждое;
• ответ докладчика — не более 5 мин.;
• ответы содокладчиков — не более 3 мин. каждый;
• справка по ходу совещания — не более 3 мин.;
• чтение проекта решения — не более 3 мин.;
• подведение итогов совещания — не более 10 мин.

Максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 — 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности — между 9-12 часами и между 16-18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от ­продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

В среднем продолжительность совещаний на предприятии колеблется от 30 минут до 2-х часов. Нужно стараться, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют поставленные цели. Не секрет, что во многих компаниях совещания по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращаются в длительную 2-часовую дискуссию. В мире накоплен большой опыт рациональных и даже оригинальных решений этой проблемы. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора. Мне трудно представить такую форму проведения совещаний на российских предприятиях — нам в вопросах организации бизнеса пока далеко до Японии, но у нас еще все впереди.

• информативные и оперативные совещания не должны превышать 20-30 мин., а проблемные — 1,5-2 часов;
• обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40-45 мин.;
• через 30-40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;
• через 70-80 минут появляется физическая усталость;
• через 80-90 минут развивается отрицательная активность — ­начинаются разговоры и занятия посторонними делами;
• если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то ­появляются участники, согласные на любое решение.

Документальное оформление совещания

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола :

• полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
• краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

• дату и время проведения рабочего совещания;
• участников;
• повестку дня и ее исполнение;
• принятые решения;
• намеченные действия;
• ответственных исполнителей;
• срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных ­бизнес-­процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:

• воспринимайте факты и идеи, а не только слова;
• прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, ­предполагаемых или одобренных;
• отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;
• не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;
• перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.

Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.

Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.
К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.

Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.

Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ» , а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6.30-2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см. Пример 6). При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, ­например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Примерах 5 и 6 ее нет.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

Контроль бывает сроковый и по существу. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.

В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются ­следующие сроки хранения протоколов :

• протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) — постоянно;
• протоколы научных, экспертных, методических, консультативных ­органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) — постоянно;
• протоколы совещаний у руководителя организации — постоянно;
• протоколы собраний трудовых коллективов организации — постоянно;
• протоколы собраний структурных подразделений организации — 5 лет ЭПК;
• протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно.

Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с ­утвержденной номенклатурой дел.

Электронный документооборот и совещания: что общего?

Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Обращаем ваше внимание на тот факт, что во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Он способен эффективно решать следующие задачи:

• планирование и подготовка совещаний;
• предоставление руководителю удобных средств анализа предыдущих совещаний;
• контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания.

В том или ином виде (в зависимости от конкретного программного обеспечения) могут быть реализованы следующие функции:

• формирование проекта повестки дня;
• рассылка сообщений исполнителям, ответственным за подготовку проектов решений;
• получение проектов решений и справок от ответственных исполнителей;
• формирование пакета документов к совещанию;
• рассылка пакета документов участникам совещания;
• рассылка приглашений, повестки дня;
• формирование протокола совещания;
• контроль исполнения решений совещаний.

Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую ­отчетность. Как правило, можно делать выборки по:

• Ф.И. О. руководителя, который дал поручение;
• Ф.И. О. ответственного исполнителя;
• сроку исполнения поручений;
• просроченным поручениям.

Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии.

* * *

Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии. И ваш вклад в это благородное дело может быть значительным!

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru

Книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться.

Основная цель проведения любого совещания или собрания – принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата. К сожалению, многие люди, посетившие не одно собрание, считают эти мероприятия бесполезными и безрезультатными. Действительно, проведение собраний, продуктивных и эффективных, удается не каждому менеджеру. Чтобы избежать типичных проблем, возникающих во время совещания, необходимо подготовиться к его проведению заранее. Даже если ранее вам не приходилось проводить собрания, подготовившись надлежащим образом, вы сможете управлять участниками дискуссии так, чтобы достичь требуемых результатов.

Простые и эффективные методы, изложенные в данной книге, помогут правильно подготовить и провести любое совещание или собрание, чтобы получить необходимые результаты.

Причины неэффективности совещаний и собраний.

Хотя собрания – это неотъемлемая часть современной жизни, многие продолжают воспринимать их как пустую трату времени. Таково мнение людей, посещавших плохо организованные мероприятия. Наверное, вы и сами порой говорили что-то подобное.

«С таким же успехом я мог бы и не приходить на эту встречу». (Если вам не предоставили возможность принять участие в обсуждении.).

«Мне нечего было тут делать». (Если ваше мнение не учли при принятии решения.).

«Все мои предложения раскритиковали». (Если у вас не было возможности как следует изложить свою точку зрения.).

«Зачем было нужно проводить это совещание?» (Цель заседания осталась непонятной.).

«Я побывал на этом собрании только «для галочки». (Результат был известен заранее.).

Многие собрания оказываются неэффективными из-за недостаточной подготовки и ошибок в проведении. Присутствующие, не получив возможности принять участие в обсуждении поставленных вопросов, покидают зал с чувством глубокого разочарования.

Неуправляемая дискуссия.

Чтобы собрание получилось результативным, им необходимо управлять. Если нет человека, ответственного за соблюдение регламента, собрание либо отклонится от цели, либо станет неуправляемым – и результата тоже не будет. Чтобы достичь максимальных результатов, необходимо мотивировать и побуждать всех участников к активному сотрудничеству в решении проблем. Если организаторы встречи не знают или не понимают своих обязанностей, то они не смогут:

Придерживаться повестки дня и влиять на принятие решений, предупредить раздражительность и разочарование участников заседания;

Предоставить каждому возможность раскрыть свою точку зрения, чтобы все были удовлетворены;

Контролировать обсуждение, чтобы эффективно использовать время, отведенное на совещание;

В конце заседания принять какое-то решение, а затем проконтролировать его исполнение.

Для эффективного проведения собрания нужно правильно подбирать ведущих и четко планировать повестку дня. В противном случае проведение подобных мероприятий действительно станет пустой тратой времени.

Отсутствие утвержденной повестки дня.

Если заранее не подготовить список вопросов, которые необходимо обсудить на собрании, возникнет множество проблем. Отсутствие повестки дня чревато появлением нежелательных результатов.

Люди не могут как следует подготовиться к совещанию из-за отсутствия всей необходимой информации.

Невозможно установить регламент собрания. Обычно такие собрания заканчиваются после того, как люди выпустили пар, заскучали или же им просто нужно уйти.

Один и тот же вопрос обсуждается несколько раз, в то время как другие остаются без внимания.

У людей появляются сомнения по поводу целесообразности проведения этого собрания.

Не зная точной цели встречи, люди не могут активно принимать участие в обсуждении вопросов, вынесенных на повестку дня. В этом случае дискуссия отклонится от темы и почти наверняка не достигнет поставленной цели.

Несерьезное отношение к мероприятию.

Результат совещания непосредственно зависит от того, как организаторы и участники относятся к нему. Ниже приведены признаки, указывающие на то, что люди не осознали важности мероприятия.

Замена приглашенного участника.

Прием сообщений и телефонных звонков во время собрания.

Отсутствие необходимой информации для проведения заседания.

Иногда людей приглашают на совещание по ошибке. Но если оно организовано на высшем уровне, то приглашенные даже не поймут, что их присутствие не обязательно.

Чтобы избежать недоразумений, перед проведением собрания обязательно определите состав его участников.

Плохие условия для проведения собрания.

Необходимо правильно выбрать место и обеспечить хорошие условия, способствующие проведению заседания. Очень трудно сконцентрироваться на обсуждении проблемы, если заседание длится слишком долго, если в помещение постоянно кто-то заглядывает или же присутствующие разговаривают друг с другом на отвлеченные темы. Организаторы встречи обязательно должны создать подходящие условия для эффективной работы участников мероприятия.

Проведение бесполезных совещаний.

Организация совещания отнимает много времени и сил. Поэтому некоторые руководители отдают предпочтение телефонным звонкам. Иногда, действительно, стоит задуматься о целесообразности проведения собрания.

На совещании, как правило, решения принимаются коллективно, поэтому иногда к этим мероприятиям прибегают как к способу избежать личной ответственности.

Назначая совещание, подумайте, с какой целью вы хотите собрать людей и стоит ли его вообще проводить.

Делаем выводы.

Совещания позволяют решить множество вопросов. Результатом собрания или совещания должны быть конкретные действия, даже если оно было посвящено назначению даты следующего собрания. Воспринимая подобные мероприятия как конструктивный способ принятия решений, можно получить желаемый результат.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Приходилось ли вам думать, что совещание – пустая трата времени?

Была ли ситуация, когда вам совсем не хотелось идти на совещание?

Приходилось ли вам присутствовать на неорганизованных собраниях?

Приходилось ли вам присутствовать на совещании, которое, как выяснилось позже, было вам совершенно не нужно?

Приходилось ли вам присутствовать на собрании неподготовленным?

Приходилось ли вам присутствовать на плохо организованных собраниях?

После посещения заседания приходилось ли вам задумываться о целесообразности его проведения?

Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, подумайте, как улучшить подготовку к проведению собрания.

Все получится, если…

Выяснить, почему некоторые собрания не принесли результата;

Понять, что правильное отношение к совещанию – залог его успешного проведения;

Хорошо подготовить собрание;

Обеспечить необходимые условия для проведения заседания, чтобы помочь людям сконцентрироваться на принятии решения;

Сообщить участникам совещания о вопросах, вынесенных на повестку дня;

Принципы проведения собраний и совещаний.

Любая встреча проводится с определенной целью, которая задает его темп, ритм и настроение. Люди не просто собираются вместе, но и оказывают влияние на поведение друг друга.

Для достижения желаемого результата участники любого коллективного мероприятия должны научиться работать вместе. Становление единой команды происходит в четыре этапа.

1. Знакомство. В этот период участники совещания очень вежливы, стараются лучше узнать друг друга (такая атмосфера сохраняется до первого конфликта интересов) и установить общие правила обсуждения.

2. Столкновение интересов. Адаптировавшись, люди становятся более открытыми, вследствие чего иногда начинается словесная перебранка, которая не поддается контролю и оказывает дезорганизующее влияние на ход совещания. На этом этапе происходит своеобразное тестирование всех присутствующих, раскрываются их положительные и отрицательные качества.

3. Формирование групп. На этом этапе происходит формирование групп по интересам и установление своеобразного баланса сил.

Поскольку во время совещания высказываются различные мнения, продуктивная работа возможна только при условии компромисса. Придерживаясь оговоренного порядка согласования интересов, участники совещания приближаются к заключительному этапу.

4. Сотрудничество. На этом этапе все приходят к консенсусу, достигая поставленной цели. Некоторые специалисты считают, что это самая важная стадия командной работы.

Только на последнем этапе формирования команды можно добиться необходимых и эффективных результатов. Решение, принимаемое на втором или третьем этапе, не смогло бы максимально полно отразить мнение всех участников совещания.

Совещание не принесет результата, если участники недостаточно поработали над вопросами на первых этапах. Присутствующие на совещании не смогут прийти к консенсусу, не научившись работать вместе и уважать мнение других людей. Не эффективно совещание, используемое для достижения личных целей, – когда присутствующие даже не знают, ради чего инициатор совещания собрал их вместе.

Конечно, длительность каждого этапа зависит от личных особенностей присутствующих людей и степени их знакомства, но знание общей логики формирования команды позволяет быстрее преодолевать возникающие трудности, не задерживаясь подолгу на отдельных этапах этого процесса.

Эффекты групповой динамики.

Коллективно принятые решения значительно отличаются от решений, принимаемых самостоятельно. Это различие появляется в результате так называемого «стадного чувства», которое влияет как на дискуссию в целом, так и на окончательно принятые решения.

Влияние группы на развитие дискуссии.

Работая в группе, люди боятся показаться глупыми. Поэтому многие из них опасаются высказывать свое мнение. Чаще всего влияние группы обсуловливает возникновение следующих ситуаций.

Нередко люди не высказывают свое мнение из страха повредить своему статусу, если их предложение будет отклонено.

Участники, которые не умеют обосновывать свое предложение, также присоединяются к общей точке зрения.

Участники, которые сомневаются или же имеют особое мнение, не высказываются из-за нежелания отличаться от группы.

Отсутствие возражений создает иллюзию единства, хотя в действительности многие просто испугались представить свою точку зрения на суд общественного мнения.

Влияние группы на принятие решения.

Работая в группе, люди могут принимать самые непредсказуемые решения. Возникает так называемый «феномен повышения склонности к риску» – тенденция принимать более рискованные решения, если ответственность за их последствия разделяется с другими людьми.

Готовность принимать рискованные решения во многом зависит от индивидуальных особенностей участников совещания и отношений, сложившихся в группе. Присутствующие на собрании люди могут принять рискованное решение, потому что никто не несет за него личной ответственности.

Если в начале заседания председатель объявит: «Мы должны сделать следующее…», то в результате так и будет сделано. Но поскольку цель большинства собраний – обсудить некоторые вопросы и обменяться идеями, лидеру не следует навязывать всем присутствующим свою точку зрения. Это может привести к нежелательному результату и непредсказуемому решению.

Чтобы группа не чувствовала давления и работала продуктивно, ведущий должен вовлекать участников совещания в обсуждение вопросов.

Делаем выводы.

Для того чтобы совещание или собрание было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по которым оно проходит. Не забывайте, что люди сначала должны научиться работать вместе. Группа людей станет сплоченным коллективом, когда пройдет следующие этапы развития сотрудничества: знакомство, столкновение интересов, формирование, сотрудничество.

Обычно группа оказывает существенное влияние на индивидуальное мышление и принятие решения, что в свою очередь влияет на динамику собрания, вследствие чего могут быть приняты непредсказуемые решения.

Назначая совещание, всегда учитывайте этапы процесса становления команды и воздействие, оказываемое группой на каждого присутствующего.

Спросите себя.

Подумайте о том, что может произойти на совещании, и дайте ответы на следующие вопросы.

Согласны ли вы с мнением, что совещание будет продуктивным, если группа присутствующих пройдет несколько этапов развития?

Согласны ли вы, что группа оказывает влияние на поведение индивида?

Понимаете ли вы, что иногда люди не меняют свое решение (если даже они этого желают) только из-за страха потерять лицо?

Согласны ли вы, что молчание не всегда знак согласия?

Знаете ли вы, что группа людей принимает более рискованные решения, чем каждый участник совещания по отдельности?

Все получится, если…

Знать, что существует четыре этапа становления группы, предшествующие принятию продуктивного решения. И только последний из них способствует получению эффективных результатов;

Понимать, что группа оказывает воздействие на индивидуальное мышление и поведение;

Знать, что под давлением человек может согласиться с коллективным решением вопреки собственному мнению;

Осознавать, что некоторые люди могут придерживаться общего мнения, только потому, что боятся выглядеть глупыми;

Понимать, что отсутствие разногласий не всегда означает согласие;

Понимать, что, работая в группе, люди могут принимать более рискованные решения, чем индивидуально;

При проведении совещания всегда помнить о групповой динамике.

Подготовка к совещанию.

Успех собрания зависит от его организации. Необходимо заранее выяснить несколько важных моментов:

К какому виду можно отнести предстоящее мероприятие;

Какова цель собрания;

Какие вопросы нужно обсудить;

Кого необходимо пригласить;

Когда и где проводить собрание.

Виды собраний и совещаний.

Собрания и совещания, как и обеды, бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.

Официальное мероприятие.

Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально приграшенные люди. Основные составляющие мероприятия:

Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);

Доклады (изложение сути вопросов);

Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);

Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);

Прения (проведение дискуссии);

Составление протокола (письменное изложение событий);

Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).

Неофициальные мероприятия.

На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно. Те м не менее, к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:

Список тем для обсуждения;

Ведущий мероприятия;

Протокол достигнутых соглашений.

Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.

Повестка дня.

Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Этот рабочий документ, как компас, направляет собрание по правильному пути. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.

Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:

Цели, даты, времени и места проведения собрания;

Списка приглашенных лиц;

Перечня обсуждаемых проблем;

Главной темы;

Разного;

Даты следующего собрания.

Повестка дня определяет ход совещания. Вначале нужно обсуждать легкие для принятия решения вопросы, а уже потом – спорные. Чтобы заставить присутствующих последовательно принимать решение, нужно начинать собрание с вопросов закрытого типа, подразумевающих выбор между «да» и «нет». Сказав «да» в первый раз, люди будут склонны к утвердительному ответу и в остальных случаях.

Повестка дня информирует участников о том, какие вопросы выносятся на обсуждение и требуют принятия решения.

Если ответственный за проведение собрания заранее разошлет повестку дня (пусть даже в черновом варианте) всем участникам, каждый приглашенный сможет подготовиться и внести свои предложения для обсуждения. Кроме того, это дает возможность своевременно узнать, будет ли сам приглашенный присутствовать на собрании или же пришлет вместо себя другое лицо.

Кого приглашать на совещание.

Назначая совещание, помните о пословице: «Лучше меньше, да лучше». Заседание, на котором присутствуют два-три человека может оказаться намного результативнее, чем то, на котором присутствует 10–12 человек. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.

Если на собрание приглашено много людей, необходимо подумать, обязательно ли их постоянное присутствие или же их участие необходимо в обсуждении отдельных вопросов.

При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:

Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;

Информацию, которую необходимо получить во время совещания;

Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;

Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.

Результат собрания во многом зависит от компетентности участников. Принимая решение о составе участников совещания, руководствуйтесь целями встречи, профессиональными интересами, личными характеристиками, чтобы решить, имеет ли смысл звать того или иного человека.

Место проведения совещания.

Если на совещании будут присутствовать всего два или три человека, то место проведения должно быть неофициальным, т. е. должно способствовать созданию непринужденной обстановки – например, фойе гостиницы, небольшая комната или площадка для игры в гольф. Собрание с участием большого количества людей необходимо обеспечить помещением с комфортными условиями – теплым, светлым, хорошо проветриваемым. Нужно также обеспечить всех приглашенных напитками (чаем, кофе, водой).

Следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора, о которых часто забывают.

Присутствующие должны видеть друг друга.

Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.

Правильное размещение людей во время проведения совещания играет немаловажную роль.

Если присутствующие чувствуют себя некомфортно, не видят друг друга или же не видят наглядные материалы – диаграммы, графики и т. п., они становятся невнимательными. В результате люди просидят с начала и до конца совещания, думая о чем-то своем или витая в облаках.

Если на совещании будут присутствовать два человека, которые испытывают неприязнь друг к другу, нужно удостовериться, что они не сидят рядом или напротив друг друга.

По возможности разместите рядом участников с разными точками зрения: это лучше, чем собрать людей единомышленников на одной стороне стола.

Для того чтобы приглашенные без суеты заняли свои места, необходимо сделать план размещения и табличку-идентификатор для каждого места. Имена приглашенных должны быть указаны на табличках с обеих сторон, так как некоторые из участников могут быть не знакомы.

Планирование времени.

Проводя заседание, необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Например:

«вопрос № 1 – 10 мин ;

Вопрос № 2 – 15 мин ;

Вопрос № 3 – 20 мин ».

Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.

Делаем выводы.

Известно, что успех собрания на 80% зависит от его подготовки. Наличие повестки дня – один из важных факторов успешного проведения собрания или совещания.

Результат собрания зависит и от приглашенных лиц. Если на собрании присутствуют компетентные люди – успех обеспечен.

Создание комфортных условий для проведения собрания поможет участникам сконцентрироваться на запланированных вопросах. Необходимо также четко регламентировать время на обсуждение каждого вопроса.

Все эти факторы в целом способствуют эффективному проведению собрания.

Спросите себя.

Подумайте о том, как вы готовитесь к проведению собрания, и дайте ответы на следующие вопросы.

Знаете ли вы, что официальная встреча должна проходить согласно принятым правилам?

Согласны ли вы, что в любом неофициальном мероприятии присутствует компонент официальности?

Знаете ли вы, что для успешного проведения собрания необходима повестка дня?

Вы согласны с тем, что цель совещания должна быть сформулирована четко?

Согласны ли вы, что на заседание следует приглашать только компетентных людей, присутствие которых позволит достичь поставленных целей?

Вы согласны с тем, что собрание должно проходить в комфортных и подобающих случаю условиях?

Согласны ли вы, что места для присутствующих должны располагаться таким образом, чтобы все люди могли видеть друг друга?

Планируете ли вы время для обсуждения каждого вопроса?

Все получится, если…

Пользоваться правилами и нормами проведения официальных мероприятий;

Заранее готовиться даже к неофициальной встрече;

Заранее сообщать повестку дня всем приглашенным лицам;

Пригласить на совещание компетентных людей;

Правильно разместить участников заседания (обязательно наличие табличек-идентификаторов);

Установить время для обсуждения каждого вопроса.

Проведение собраний и совещаний.

Если вам предстоит проводить совещание, придерживайтесь нескольких правил, которые непременно обеспечат положительный результат. Начиная совещание с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, вы поможете людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Совещание пройдет быстро и будет продвигаться результативно, если с самого начала направить обсуждение в нужное русло. Помните, что в конце совещания необходимо подвести итоги.

Начало совещания или собрания.

Открывая собрание, следует придерживаться следующих правил.

1. Приветствие.

Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня. В случае если кто-то вынужден прийти на собрание позже или уйти раньше всех, об этом необходимо предупредить присутствующих с самого начала.

2. Принятие протоколов.

Если совещание проходит в несколько этапов и обсуждаются одни и те же вопросы (или это очередное собрание постоянной комиссии), нужно пересмотреть протоколы и записи предыдущих собраний. Это необходимо делать только при проведении официальных встреч. Спросите присутствующих: «У кого есть вопросы по поводу страницы № 1?» (Пауза.) «Страницы № 2?» и т. д. Возможно, были допущены грамматические или смысловые ошибки, исказившие суть принятых решений.

Экономия времени.

Экономия времени – это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких простых правил.

Начинайте заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные.

Напомните присутствующим о «стоимости» такого заседания (для этого необходимо знать, сколько зарабатывает каждый из присутствующих). Например: «900 евро – стоимость одного часа проведения собрания, соответственно, 15 евро за минуту, поэтому я предлагаю не тратить время зря, а использовать его эффективно».

Разместите часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат. Оставьте десять минут в конце собрания для подведения итогов.

Делайте перерывы, если собрание длится долго. Люди должны отдыхать.

Давайте присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов. Например: «Я предлагаю сделать десятиминутный перерыв и потом жду ваших предложений».

Заканчивайте заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.

Необходимо, чтобы каждый присутствующий осознал важность собрания. Это позволит не сожалеть о потраченном зря времени. Все участники должны знать, что на обсуждение поднятых вопросов тратится ровно столько времени, сколько нужно.

Концентрация внимания.

С самого начала заседания будет благоразумно напомнить людям о его целях. Это поможет сразу же направить обсуждение в нужное русло.

Четко опишите существующую ситуацию или проблему. Например: «Штат наших сотрудников значительно увеличился, поэтому в офисе стало тесно».

Напомните людям о главной цели встречи. Например: «Наша цель – найти способ реорганизовать существующее пространство».

Определите порядок обсуждения. Например: «Во-первых, необходимо решить, где лучше разместить принтер, к которому все должны иметь доступ. Во-вторых, решить, как лучше расставить столы, чтобы организовать еще одно рабочее место».

Это заставит людей задуматься и сконцентрироваться на решении вопросов, вынесенных на повестку дня.

Управление дискуссией.

С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:

Придерживаться повестки дня. Если не было принято решение об изменениях в повестке дня, то следует придерживаться утвержденного плана. Например: «Переходим к обсуждению вопроса № 4».

Способствовать решению вопросов. Если люди стали обсуждать вопросы, не включенные в повестку дня, необходимо приложить все усилия, чтобы направить энергию непосредственно на достижение поставленных целей. Например: «Помните ли вы, для чего мы все собрались?» или «Я не думаю, что нам стоит обсуждать этот вопрос сейчас…».

Удерживая дискуссию в нужном русле, вы позволите каждому присутствующему принять участие в обсуждении вопросов.

Этого можно добиться следующим образом.

Обращайте внимание на «отсутствующих» в комнате. Заметив, что кто-то из присутствующих задумчиво смотрит в пространство или же молчит, побудите человека присоединиться к обсуждению, задав вопрос непосредственно ему. Например: «Джим, можете ли вы что-то еще добавить?» или «Джейн, что вы думаете об этом предложении?».

Учитывайте опыт каждого присутствующего. Для принятия правильного решения необходимо, чтобы квалифицированные сотрудники поделились своим опытом. Например: «Фред, по-моему, у тебя была такая же ситуация. Что ты предпринял?».

Вносите предложения. Подавая идеи, которые содержат возможные варианты действий, вы поможете людям подойти к решению вопросов творчески и не сбиться с темпа. Например: «Было бы не плохо сделать?..» или «Будем ли мы обсуждать возможность?..».

Поддерживайте идеи. Одобрение мнений и взглядов других людей делает дискуссию более продуктивной. Например: «Это действительно может сработать» или «Идея Питера многообещающая. Что вы думаете? Пол, давай начнем с тебя».

Поддержание порядка.

Собрания не всегда проходят так, как хочется. Иногда поведение некоторых участников негативно влияет на его ход. Обычная словесная перепалка может даже перерасти в драку. Конечно, усмирить разбушевавшихся не так-то просто, но все же председатель собрания должен применить данную ему власть, чтобы прекратить безобразие.

Во избежание таких ситуаций необходимо предпринять некоторые меры.

Следует напомнить, что не стоит переходить на личности. Например: «Не нужно все комментировать. Давайте вернемся к вопросу…».

Нужно препятствовать появлению деструктивных заявлений, задавая конкретные вопросы. Например: «Тед, если ты не согласен с Бобом, то что можешь предложить для решения этой проблемы?».

Следует двигаться вперед, если поступило разумное предложение. Например: «Я думаю, этот вопрос можно обсуждать долго, но надо двигаться дальше. Давайте будем принимать решение путем голосования».

Напряженную обстановку может разрядить напоминание о целях заседания и соответствующие комментарии. Например: «Очевидно, что эта тема близка каждому. Но все-таки давайте закончим обсуждение».

Хотя участники совещания редко нарушают порядок, все же необходимо знать, как исправить такую ситуацию, если она возникнет.

Отклонение от сути обсуждаемых вопросов.

Иногда в процессе дискуссии люди могут отклониться от решения наиболее важных проблем или же ходить вокруг да около того или иного вопроса, не принимая решения. Подобные брожения надо прекратить – и чем раньше, тем лучше.

Чтобы удерживать совещание в нужном русле, понадобится такт и дипломатичность. Но для начала необходимо распознать некоторые приемы отвлечения внимания от решения запланированных вопросов.

Создание трудностей. Некоторых людей хлебом не корми, предоставь возможность обсудить проблемы и ошибки. Например: «Мы не можем этого делать, потому что…», «Мы попытались сделать это в прошлый раз, и ничего не вышло». Задавая подходящие вопросы, вы заставляете людей обосновать свою точку зрения и тем самым препятствуете вовлечению других участников в спор.

Навязчивые идеи. Во время проведения собрания у кого-то из присутствующих может появиться навязчивая идея. Этот человек постоянно напоминает о ней другим людям. Ведущий должен тактично напомнить ему, что все уже услышали его предложение и нет необходимости повторять его снова.

Обсуждение посторонних вопросов. Некоторые люди могут отклоняться от темы, даже не осознавая этого. Например: «Кто-нибудь из присутствующих видел второй том оксфордского словаря?» – говорит кто-то при обсуждении вопроса о том, где лучше оборудовать место для хранения книг. Можно направить дискуссию в нужное русло, указав человеку, что это не тема данного обсуждения.

Достижение согласия.

Ведущий совещание или собрание должен управлять дискуссией, плавно подводя участников к достижению консенсуса. Чтобы принятые решения были поддержаны всеми участниками, нужно использовать несколько проверенных приемов.

Сопоставить все «за» и «против». Подводя итоги, необходимо указать вопросы, по которым согласие было достигнуто, а затем остановиться на спорных моментах. Например: «Итак, мы достигли согласия в вопросе… Но все еще не решили…».

Задавать уточняющие вопросы. Задавайте вопросы, чтобы удостовериться, правильно ли вы поняли человека. Это также поможет прояснить ситуацию и для других людей, если они постеснялись задать вопрос. Например: «Вы имели в виду, что?..», «Позвольте узнать, правильно ли я вас понял?..».

Подводить итоги обсуждения каждого вопроса. Завершая обсуждение того или иного вопроса, обязательно подводите итоги, чтобы участвующие смогли осознать результаты встречи: «Давайте вспомним, какие решения были приняты. Все согласны, что для вопроса № 2 наилучшим решением будет…».

Убеждаться в достижении консенсуса. Переходить к обсуждению следующего вопроса можно только удостоверившись в единогласной поддержке принятого решения. Например: «Скажите, все ли согласны с принятым решением?», «Кто-нибудь желает еще что-либо добавить к обсуждению, прежде чем мы перейдем к решению следующего вопроса?», «Все согласны?».

Такая тактика помогает поддерживать активное участие присутствующих в обсуждении вопросов и подтолкнуть их к принятию общего решения.

Принятое решение необходимо сразу же записать. Та к вы будете уверены, что позже никто не изменит свою точку зрения или же не выразит несогласие с принятым решением. Если не удостовериться в общем согласии по поводу принятого решения, то этот же вопрос может возникнуть позже или на следующем заседании.

Подведение итогов.

В конце совещания разумно удостовериться в том, что все его участники согласны с принятым решением. Необходимо также восстановить в памяти все принятые решения. Сделать это можно:

подводя итоги и еще раз объявляя о принятых решениях. Та к вы будете уверены, что все присутствующие согласны с принятым решением и позже не смогут сказать, что они не знали, о чем шла речь. Например: «А сейчас я хочу подвести итоги. На повестке дня стоял вопрос о реорганизации существующего пространства офиса. Итак, мы решили: во-первых… Также мы решили, что…».

фиксируя задания и временные рамки. Это поможет проконтролировать, кто получил задания и каковы сроки выполнения. Например: «Было решено, что Джим отвечает за организацию… до 30-го мая и поддерживает связь с Джил, которая отвечает за…».

Перед подведением итогов нужно записать задание для каждого человека на отдельных листах яркого цвета. В конце совещания раздайте листы с заданием, сказав: «Это ваше задание, которое необходимо выполнить до следующего совещания. Поскольку цвет бумаги с вашим заданием очень яркий, маловероятно, что вы его потеряете».

Подведение итогов – ключевой момент совещания. Результат может быть незначительным, а силы – потраченными зря, если в конце собрания не указать на принятые решения. Люди должны быть уверены, что все вопросы решены, у всех есть задания, следовательно, совещание прошло успешно.

Делаем выводы.

Независимо от того, каков характер встречи и какие вопросы вынесены на повестку дня, ведущий обязательно должен проинформировать всех участников о целях собрания. Он должен не только наблюдать за процессом обсуждения, но контролировать и направлять его в нужное русло.

В конце совещания необходимо подводить итоги.

Спросите себя.

Подумайте, как лучше проводить совещание или собрание, и дайте ответы на следующие вопросы.

Правильно ли вы начинаете совещание?

Всегда ли вы начинаете совещание вовремя?

Напоминаете ли вы людям о целях встречи?

Придерживаетесь ли вы повестки дня? Если дискуссия отклонилась от темы собрания, направляете ли вы обсуждение в нужное русло?

Вы четко придерживаетесь установленного порядка?

Предоставляете ли вы всем участникам возможность высказаться?

Проверяете ли вы, что все согласны с принятым решением?

Подводите ли вы итоги по окончании совещания? Проверяете ли вы, что все знают свои задания?

Все получится, если…

Проводить собрание так, чтобы получить определенный результат;

Начинать собрание вовремя, даже если еще не все приглашенные пришли;

Иметь повестку дня и обсуждать поднятые вопросы;

Предоставить всем участникам возможность высказаться;

Принимать только обоснованные решения;

Направлять отклонившуюся дискуссию в нужное русло;

Удостовериться, что все согласны с принятым решением;

Подводить итоги по окончании собрания и отмечать, кто получил задание и в какие сроки должен его выполнить;

Сосредоточиться на получении запланированных результатов от совещания.

Ведение протокола встречи.

По окончании собрания или совещания необходимо составить протокол, в котором будут описаны принятые решения, а также зафиксировано, кто из присутствующих получил задание. Было бы разумно попробовать оценить собрание: подумать, что получилось и над чем еще нужно поработать, чтобы в следующий раз мероприятие прошло более успешно.

Составление протокола.

Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать обсуждение.

В ходе заседания.

Человек, который ведет протокол, должен делать следующее:

Записывать важные мысли напротив каждого вопроса, вынесенного на повестку дня; фиксировать принятое решение и лицо, ответственное за его выполнение;

Помогать председателю вести собрание (особенно при проведении официальных встреч) согласно правилам;

Иметь под рукой протокол и повестку дня предыдущего собрания, а также дубликаты этих документов для неинформированных участников;

Контролировать время, предназначенное для обсуждения каждого вопроса. Это поможет не задерживаться на какой-либо одной теме.

Иногда во время проведения собрания приходится одновременно делать стенограмму и краткие записи.

Убедитесь, что секретарь очень внимательно слушает и записывает важные детали и ключевые фразы. Также он должен записывать имена и фамилии всех выступающих, чтобы предупредить возможные недоразумения.

По окончании совещания.

После совещания протокол необходимо оформить согласно правилам. Это лучше сделать сразу же после совещания, по горячим следам. Откладывать на потом – плохое решение.

В протоколе обязательно должны быть:

Шапка с указанием целей встречи и даты проведения;

Список присутствующих лиц;

Список лиц, не пришедших на собрание;

Принятые решения и перечень сотрудников, получивших задание.

Протокол должен содержать краткое описание собрания в деловом стиле. Для этого необходимо:

Использовать только косвенную речь, писать в прошедшем времени. Например: «Джим Смит отметил, что…», «Джейн Браун сказала, что это не сложно, потому что…», «Было решено…»;

Записывать только основные факты, не указывая личных мнений;

Выделять задания жирным шрифтом или же записывать в таблице с заданиями, указывая фамилию и должность человека, отвечающего за их выполнение.

Прежде чем напечатать протокол, убедитесь, что его содержание соответствует реальному положению дел, так как неточности могут привести к недоразумениям.

Необходимо помнить, что протокол не конечный результат собрания, а руководство к дальнейшим действиям. Имея протокол, вы будете уверены, что все сотрудники в курсе обсуждавшихся на совещании вопросов и принятых решений.

Оценка совещания или собрания.

Большинство людей, которые проводят совещания или собрания, утомившись от этого нелегкого занятия, радуются их завершению и поэтому не утруждают себя подробным анализом проведенной встречи. Если вам приходится проводить заседания постоянно, по окончании заседания следует обдумать, все ли получилось, как запланировано. Также во избежание ошибок при проведении следующего совещания желательно поинтересоваться мнением других его участников.

Наиболее простой способ узнать мнение других людей – попросить их заполнить небольшую, заранее подготовленную анкету.

Можно задать следующие вопросы:

Было ли полезным для вас это собрание? (Да/нет.).

Сказали ли все, что было необходимо? (Да/ нет.).

Довольны ли вы организацией собрания? (Да/нет.).

Знаете ли вы, что нужно делать по окончании собрания? (Да/нет.).

Есть ли у вас комментарии?

Получив ответы (даже если на вопрос о комментариях никто не даст развернутого ответа), вы сможете оценить, насколько успешно прошло собрание, допущены ли какие-нибудь оплошности. И в следующий раз попытаетесь провести собрание на более высоком уровне.

Делаем выводы.

Составление протокола – очень важный вид деятельности при проведении собрания. Ведение протокола позволяет сохранить содержание всей встречи в письменном виде и позднее избежать искажения принятых решений.

Протокол составляется в лаконичной форме непосредственно после заседания. Протокол должен быть четким и понятным для всех, а также способствовать тому, чтобы люди приняли к сведению полученные задания. Этот документ поможет вам быть уверенным в том, что встреча прошла успешно и результативно.

Спросите себя.

Подумайте о необходимости ведения протокола и дайте ответы на следующие вопросы.

Плодотворно ли вы работаете с человеком, который составляет протокол встречи?

Все ли ключевые моменты были записаны при проведении собрания?

Записаны ли все принятые решения?

Был ли протокол составлен сразу же после совещания?

Действительно ли были записаны только основные факты, а не личные мнения?

Проверили ли вы протокол, перед тем как его напечатать?

Уверены ли вы, что протокол – это точное описание собрания?

Все получится если…

Вам будет помогать человек, который ведет протокол собрания;

Записывать все принятые решения;

Точно указывать задания и фамилии людей, ответственных за их выполнение;

Составлять протокол сразу же после собрания;

Понимать, что протокол – это точное, сжатое и объективное описание совещания.

Ваше отношение к деловым совещаниям.

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, необходимо не только умение его проводить, но и позитивный настрой. Активное участие и контроль над совещанием приносит желаемый результат.

Управление совещанием.

Если вы хотите, чтобы совещание прошло успешно, то должны быть готовы взять бразды правления в свои руки. Не сделав этого, вы много потеряете. Взвалив на себя ношу ведущего, вы можете:

Позволять себе навязывать другим собственную точку зрения, причем делать это безапелляционным тоном.

Напоминать себе о своем праве контролировать собрание.

Убеждать себя в том, что вы можете это сделать и даже получите от этого удовольствие.

Люди, присутствующие на встрече, видят в вас лидера и ждут от вас соответствующих действий. Поскольку они не могут управлять собранием самостоятельно, то полностью полагаются на вас.

В ожидании чуда.

Возлагая определенные надежды на заседание, можно получить нужный результат. Чтобы мечты стали реальностью, необходимо быть уверенным в том, что:

Заседание имеет очень большое значение (если думать иначе, то нет необходимости проводить заседание);

На собрание приглашены компетентные люди (если вы не уверены в компетентности присутствующих людей, то не сможете поддержать или отвергнуть их идеи и предложения);

Время не будет потрачено зря (если вы так не думаете, то время и в самом деле будет потрачено впустую);

Будут получены нужные результат (уверенность в том, что ваша деятельность не принесет плодов, заранее обрекает мероприятие на неудачу).

Отношение к заседанию влияет на атмосферу мероприятия. Если изначально вы будете настроены негативно, возникнет угнетающая обстановка. И наоборот, собрание пройдет в теплой, доброжелательной атмосфере, если сразу настроиться на хорошее и даже немножко пошутить.

Реализация.

Только с помощью общих усилий участников можно успешно провести собрание. Но если ничего не будет сделано для реализации его решений, то, конечно же, ничего не получится. Чтобы быть уверенным в том, что заседание было проведено не напрасно:

Перечитайте еще раз протокол собрания, уточните, что должны сделать вы и ваши коллеги;

Разработайте план, который поможет выполнить все задания в срок;

Действуйте, а не надейтесь, что вас освободят от возложенного задания.

Приступив к выполнению заданий сразу же после заседания, вы добьетесь успеха. Если каждый внесет свою лепту, то результат совещания превзойдет все ожидания.

Делаем выводы.

Ваше отношение к проведению собрания или совещания играет немаловажную роль в успехе этого мероприятия. Результаты встречи будут незначительными, если не выполнить принятых решений. Тщательная подготовка к встрече гарантирует, что вы не зря потратите время и силы. Чем больше вы ожидаете от встречи, тем продуктивнее она будет.

Прикладывая усилия для достижения результатов во время проведения встречи, вы подаете отличный пример другим. В награду вас ждет успех. И, конечно же, вы никогда не услышите, что заседание под вашим руководством было пустой тратой времени.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к деловым совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Ожидаете ли вы каких-то результатов от собрания?

Можете ли вы вдохновить других людей позитивным отношением к совещанию?

Верите ли вы в целесообразность проведения совещаний?

Проводя совещание, всегда ли вы уверены в том, что делаете это на соответствующем уровне?

Контролируете ли вы процесс проведения совещания?

Отклоняетесь ли вы от правил проведения совещания, если это необходимо?

Выполняете ли вы свое задание после совещания?

Все получится, если…

Возлагать большие надежды на заседание;

Позитивно относиться к совещанию;

Верить, в то, что вы сможете эффективно провести собрание;

С самого начала контролировать процесс проведения собрания;

Уметь влиять на людей;

Надеяться на хорошие результаты;

Проверяем еще раз.

Если вам кажется, что заседание прошло не так успешно, как хотелось бы, подумайте, – возможно, вы что-то упустили.

Поведение участников встречи.

Если во время заседания люди ведут себя неадекватно, возможно, вы уделили очень мало времени процессу развития сотрудничества в коллективе, необходимого для продуктивной работы. Или вы не подумали о влиянии группы на индивидуума и не осознали, что под давлением группы человек может вести себя не свойственным ему образом.

Организация собраний.

Если собрание началось не вовремя, не продуманы вопросы для обсуждения, отсутствует человек, который должен вести протокол, не подан кофе – это указывает на отсутствие организации и способствует появлению множества проблем. Если перед собранием участников не ознакомили с повесткой дня, значит, у них не было возможности подготовиться и результаты собрания будут весьма незначительны.

Управление дискуссией.

Совещание затягивается, окончательные решения не приняты, никто из присутствующих не понял, как все пришли к тому или иному решению и принято ли оно вообще… Подобная ситуация – результат отсутствия контроля над собранием со стороны ведущего. Возможно, вы не контролировали обсуждение, и оно отклонилось от повестки дня; или же не удостоверились в том, что все согласны с принятыми решениями; а может быть, у вас не осталось времени подвести итог совещания.

Составление протокола.

Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая информация.

Отношение к совещанию.

Если рассматривать проведение совещания как простую формальность и не надеяться на положительный результат, то по окончании собрания вы будете разочарованы. Необходимо знать, что отношение к совещанию прямо влияет на успех его проведения.

Преимущества эффективного проведения собраний и совещаний.

Совещания – неотъемлемая часть современной жизни. Чтобы совещание прошло успешно, уделите внимание его подготовке.

Преимущества хорошо подготовленного собрания.

Участники хорошо проинформированы.

У всех есть возможность высказаться.

Люди изучают и оценивают мнение других.

Достигнут консенсус.

Приняты решения, даже если было решено ничего не предпринимать.

Люди охотно выполняют принятые решения, так как они участвовали в обсуждении непосредственно.

Предприняты те или иные меры.

Задания выполнены.

Для выполнения заданий необходимо вовлечь людей в процесс обсуждения вопросов. Проведенное эффективно совещание обеспечит необходимый результат.

Глоссарий.

Вывод – умозаключение, то, что выведено.

Группа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии и деятельностью.

Индивидуум – человек, как отдельная личность.

Контроль – проверка, а также постоянное наблюдение в целях управления или надзора.

Отчет – детальное описание выполненной работы.

Перерыв – промежуток, на время которого прекращается деятельность.

Повестка дня – перечень вопросов, подлежащих обсуждению на собрании. Вопросы должны располагаться в строго определенном порядке.

Подготовка – приведение чего-либо в состояние готовности.

Предложение – то, что предложено, предлагается.

Председатель (ведущий) – выборное лицо, руководящее собранием.

Протокол – документ с записью всего происходящего на собрании, совещании, встрече.

Результат – то, что получено в завершение какой-нибудь деятельности, итог.

Секретарь – лицо, ведущее протокол собрания, заседания.

Совещание (собрание) – совместное присутствие где-нибудь нескольких членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов.

Цель – предмет стремления; то, что нужно, желательно осуществить.

Об авторе.

Кейт Кинан – дипломированный психолог со степенью бакалавра, магистр философии. В 1978 году открыла центр психологического консультирования для сотрудников крупных производственных предприятий. Ее цель – помочь людям реализовать свои скрытые возможности.

Разработанные Кейт Кинан индивидуальные программы помогают современным руководителям самостоятельно находить и решать организационные проблемы – от индивидуальной оценки при подборе персонала до создания команды и изучения отношений внутри коллектива. Кейт отдает предпочтение обучению менеджеров, помогает им разрабатывать программы по расширению и развитию ресурсов компании.

Раньше Кейт всегда волновалась, когда ей приходилось самостоятельно проводить совещание, но позже она поняла, что, сконцентрировавшись на достижении поставленных целей, можно достичь хороших результатов, а не просто потратить время зря.

«Верблюд - это лошадь, которую спроектировал комитет».
Поговорка

Совещания могут представлять собой продуктивный обмен мнениями или быть черной дырой, в которой без следа исчезают время, усилия и энергия. Однако общей чертой почти для всех совещаний является то, что проходить они могут гораздо успешнее, если каждый из присутствующих знаком с правилами эффективного общения.

Одни участники совещания выдвигают полезные предложения и внимательно выслушивают точки зрения остальных, но подавляющее большинство людей, похоже, гораздо больше интересует не изложение своих взглядов, а проведение определенной политики.

Ниже приводятся шесть способов борьбы со скукой и повышения эффективности общения во время проведения совещаний. Попробуйте воспользоваться ими в следующий раз, когда вы будете присутствовать или председательствовать на собрании. Эти правила служат дополнением к рассмотренным ранее общим рекомендациям.

Правило 1: Знать предмет разговора

Препятствия могут возникнуть в любое время: до собрания, во время проведения совещания и даже после него. Неспособность четко определить повестку ведет к неразберихе, пустой трате времени, упущенным возможностям и разочарованию.

Если возникающие во время собрания идеи и решения не доводятся эффективно до всех, кого это касается, в результате могут быть предприняты необязательные шаги и не осуществлены необходимые.

Поэтому прежде, чем прийти на любое собрание, вы должны быть абсолютно уверены, что понимаете причины его созыва и вопросы, которые будут обсуждаться. Если вам требуется дополнительная информация, обязательно потратьте время на предварительную подготовку. Убедитесь, что у вас есть все нужные документы и вы обладаете полной информацией о предмете обсуждения.

Не соответствующее повестке дня или даже чуть-чуть отклоняющееся от темы выступление - это потеря времени для слушателей. По словам Питера Дакера, «эффективность состоит не в том, чтобы делать какую-то вещь правильно, а в том, чтобы делать правильные вещи». Единственный способ удостовериться, что вы «делаете правильные вещи», - это тщательное планирование и подготовка.

Если на вас лежит ответственность за организацию и проведение совещания, определите для себя четкие цели. Начните со следующего вопроса: какую цель преследует это совещание?

Должно ли оно:

• Принять решение?
• Проанализировать или разрешить проблему?
• Ознакомить с новой информацией?
• Собрать информацию о том или ином проекте?

Точно сформулируйте, какого результата вы хотите добиться, и сообщите эту цель всем, кто будет присутствовать на совещании. Подготовьте краткий лозунг, отражающий конечную цель, и поместите его на виду у всех присутствующих.

Правило 2: Настаивайте на письменной повестке дня

Независимо от краткости совещания настаивайте на том, чтобы повестка дня была составлена в письменном виде и заранее роздана всем участникам. Если вы будете председательствовать на совещании, организовать это вам не составит труда. Если же организацией занимается кто-то другой, попросите у него повестку или предложите самим составить и раздать ее до начала совещания. Это обеспечит всем участникам достаточное время для подготовки и значительно снизит риск неразберихи и ошибок.

Без письменной повестки дня совещания часто превращаются в общие, расплывчатые дебаты, в которых упускаются ключевые моменты.

При организации совещания задайте себе вопрос, что должны получить от этой встречи присутствующие. Как, по вашему мнению, должны измениться их взгляды и их поведение?

Правило 3: Ограничьте свое участие в совещаниях

По возможности присутствуйте только на тех совещаниях, где вам действительно необходимо быть. Вы должны точно знать, зачем вы туда идете и - в том случае, если выступаете сами, - что хотите сказать.

Организуя совещание, приглашайте только тех, чье присутствие абсолютно необходимо. Чем больше число участников, тем труднее вам или кому бы то ни было успешно донести до слушателей свои мысли.

• Почему мне предложили принять участие в совещании?
• Что я могу из него вынести такого, что поможет мне делать свою работу более эффективно?

Правило 4: Поддерживайте интерес участников совещания

Люди уделяют особое внимание тем сообщениям, которые касаются их лично. Для успешного изложения своих идей во время проведения совещания удостоверьтесь, что вы в полной мере выполняете эти условия общения.

Проводя совещание, разнообразьте формат, темп и стиль выступлений. Не давайте основным ораторам взять в свои руки управление совещанием. Если два человека сцепились и затеяли спор, не обращая внимания на остальных, измените формат собрания, превратив его во встречу двух противников.

Много времени теряется впустую, когда люди не способны внимательно слушать то, что им говорят. В результате вновь поднимаются ранее рассмотренные темы и задаются вопросы, ответы на которые уже прозвучали. Все сообщения должны касаться основных вопросов совещания и не быть всего лишь предлогом продемонстрировать личное остроумие или мудрость участников.

Правило 5: Ваши выступления должны быть краткими

Скажите то, что намеревались, и останавливайтесь. Не поддавайтесь искушению поболтать о пустяках.

Никогда не прерывайте другого оратора, даже если вы с ним абсолютно не согласны. Позвольте ему закончить и только потом высказывайте свою точку зрения. Это не только вопрос вежливости, но и лучший способ подчеркнуть приоритет ваших взглядов. Не прерывая оппонента, вы:

• Позволяете открыто прозвучать всем сильным и слабым сторонам его позиции. Если оппонента перебить, он может просто продолжить свою аргументацию, сопроводив ее саркастическим замечанием: «Если бы позволили мне закончить, то узнали бы...»
• Затрудняете ему ответ на ваши возражения, так как он уже использовал большую часть - если не все - своих аргументов.
• Укрепляете свои позиции, поскольку выглядите в глазах аудитории человеком, который внимательно выслушивает аргументы противоположной стороны и тщательно взвешивает все «за» и «против», прежде чем выдвинуть свои возражения.

Избегайте перехода на личности - это разрушительно и непродуктивно. Это пустая трата времени, поскольку оппонент начинает защищать себя или делает ответные выпады.

Повышение эмоционального накала только отвлекает остальных участников совещания от обдумывания ваших идей и уменьшает шансы успешного общения.

Правило 6: Заканчивайте планом действий

Присутствуя или председательствуя на совещании, поощряйте выступающих сформулировать четкий план действий, который явился бы результатом вашей встречи. Если вы начальник, дайте ясно понять присутствующим, что вы намерены твердо придерживаться выработанного решения. Если принятое решение касается вас, обязательно выполняйте его.